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　　聯合利華高層大換血的傳言已經被證實為可靠消息。中國區主席柏亞倫4年任期將于9月1日屆滿。從1980年加入聯合利華成為一名商業培訓生開始，柏亞倫的職業生涯發展一直在公司內部，直到升任中國區主席。對于職業經理人的成長以及用人，他有著怎樣的經驗體會呢？請看《職場指南》記者的專訪。

　　柏亞倫（Alan Brown）經歷

　　1980年，加入聯合利華公司

　　1990年，任聯合利華公司投資者關系部負責人

　　1991年，任聯合利華英國冰淇淋公司董事

　　1994年，任聯合利華公司最大的業務集團——歐洲食品和飲料集團高級財務副總裁

　　1997年12月，任聯合利華臺灣公司主席

　　2001年3月，被派往上海擔任聯合利華股份有限公司主席

　　2001年9月，任聯合利華中國區主席

　　職場指南：從愛爾蘭到臺灣，再到上海，不同的文化是否給管理帶來困難？

　　柏亞倫：是的。從愛爾蘭到中國，文化差異是巨大的。但是在商業層面上，中國人并不像想象的那樣，反而很坦率開放，做事簡單明了，你很容易了解什么是他們想要的。不像在日本，做決定的過程非常復雜。

　　但是，作為職業經理人，應該具備跨文化管理的能力。首先需要了解當地的情況，如在中國，很多年來，關系在商業活動中起很大的作用。所以，我們的任務不是簡單的推行規則，而是改變他們的行為習慣和溝通方式，使之符合公司的價值觀。

　　職場指南：中國經濟發展迅速，企業間競爭激烈，一個成熟的CEO應具備哪些素質？

　　柏亞倫：剛才提到的跨文化管理就是一個成熟CEO應具備的素質。就中國的情況而言，CEO首要任務就是在企業里面能夠找到最合適的人才，并且能夠讓這些人非常投入地為這個公司做貢獻。有了合適的人才以后，就是要發展這些人才，我發現中國的人才實際上對自己要求特別高，而且每個人都希望有更多的培訓和發展的機會。

　　在中國，人才市場的競爭也是非常激烈的，好的人才相對有很多很好的機會，這個供需不是很平衡。所以如何保留人才又是CEO的另外一個重要任務。

　　職場指南：那么，在激烈的競爭中，你如何留住那些優秀的人才呢？

　　柏亞倫：中國員工工作非常努力而且富有上進心。所以，保留優秀的員工變得非常困難。我們的競爭對手都想方設法把這些人才從我們這里挖走。但是我們堅定人才本土化的決心，并且把人才本土化作為聯合利華勢在必行的措施。我到中國來的三四年間感到非常幸運的是，有一個非常好的團隊在身邊。現在公司管理層有五六十人，我覺得是非常具有能力的，實際上是他們在運行聯合利華（中國）這個企業。同時，我們花大量精力關注中國頂尖人才。財務方面，我們很關注擁有CIMA資格的人才。它將給合格學員帶來專業和嚴謹，這些對在中國市場實現我們的雄心很重要。我本人也擁有CIMA資格。

　　職場指南：對于財務，市面上有很多資格認證，例如ACCA等。您為什么選擇CIMA？

　　柏亞倫：成為一名管理會計師是我在商界起步時所作出的一個關鍵決定。我選擇CIMA不僅因為它是一個專門的會計資格，而且因為它為學生在商業的方方面面都打下了穩固的基礎。這第二點令CIMA不同于其他財務資格，也正是這一點使我在職業生涯中受益匪淺。CIMA在賦予了我充滿信心地面對工作中每一次新挑戰的手段和智慧的同時，也使我從中掌握了必要的方式來體會在實踐中學習的真諦。

　　隨著中國的發展，會計在商業中的作用將會逐步從管理賬目向支持和帶動企業業務轉變。CIMA所提供的技能將會在中國得到越來越多人的推崇。正因為如此，所以我很高興地向那些在商業財務方面尋求職業發展的人士推薦CIMA.

　　職場指南：作為CEO，除了保留人才，您是否需要激勵你的員工，讓中高層管理者充滿激情？

　　柏亞倫：當然。在我們激勵他們的過程當中，有一個工具就是我們新的使命——活力。我們認為這個新的使命是非常好、非常偉大的一個使命，而且這個使命很容易和每個人相結合，不管他的家庭、父母、孩子都可以感到，活力跟每個人都是很相關的。

　　所以在聯合利華我們感覺也進入了一個公司新的紀元，那就是我們除了要有良好的市場業績以外，還要給人們的生活帶來更多的活力，比如心情愉悅、精神煥發，這個使命也給我們提出了更高的要求。任何大型的跨國公司都有一個不斷讓自己員工充滿激情的需求。

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