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　　隨著公司的業務不斷擴張，市場競爭的日益激烈，企業對于人力資源的要求也在逐漸提高，下面是小編搜集整理的一篇探究創德公司人力資源部組織結構優化的論文范文，歡迎閱讀參考。

　　摘要：隨著知識經濟和全球一體化的到來，當代企業的競爭已經轉變為人才的競爭，因此人力資源已然演變成了企業的最重要的核心的資源。因此如何才能管理并使用好這重要的核心資源已經成為公司管理層和人力資源的從業者需要重點關注的問題。現在大多數的企業，人力資源部的主要內容就是處理日常的行政事務，但研究表明，這被當作主要的工作而且花費了大量的時間和精力來做的事情對企業的貢獻值卻很少，而占實際工作中比重很少或幾乎沒有的涉及到組織戰略層面的工作的附加值卻很大，如果用2/8原則來解釋，那就是大多數企業都花了80%的精力放在了只能為企業創造20%利潤的事務中。而現代人力資源已經成為企業管理中重要的元素之一，而這種傳統的人事管理已經不能滿足大型企業的戰略發展的需要。所以20世紀90年代末，人力資源業務伙伴理論的概念的提出，已經為傳統的人事管理轉變成戰略人力資源管理奠定了理論基礎以及實踐的指導。人力資源業務伙伴能成為人力資源領域的發展方向，一方面是企業發展方面的需求，因為人才對于企業的發展扮演著越來越重要的角色;另一方面是由于人力資源從業者自身的需求，因為人力資源從業者如果想擺脫單純的服務部門的印象，就需要讓組織和業務部門看到自己的價值所在，而這個角色的轉換，正好可以提供這樣被看到、被認可的機會。所以，這就需要對現有的人力資源部的組織結構進行改進，引入人力資源業務伙伴的角色和人力資源共享中心的理念。時至今日，跨國企業正在應用人力資源業務伙伴的體系和人力資源共享中心的模式，而且越來越多的實例證明這是一個有效的大型企業的人力資源管理模式。然而目前在中國，人力資源業務伙伴的角色才剛起步，角色定位和內涵還在摸索著進行，也沒有清晰的可以參考的模型。

　　本文通過理論聯系實踐的方式，希望能夠為大型企業的組織架構改進及人力資源業務伙伴的引入提供一定的經驗借鑒。當然，本文通過對創德公司人力資源部現有的組織結構存在的問題入手，通過改進人力資源的組織結構，引入人力資源業務伙伴的職能，揭示人力資源業務伙伴在大型企業的人力資源管理中的優勢以及有待提高的地方，介紹人力資源部服務中心的運作模式，制定標準化的工作流程，另外也介紹了實施該改進可能會遇到的問題及相應的建議方案，從而提供了人力資源部組織結構改進實施的保障要點。希望能夠為更多需要調整人力資源部的組織結構從職能型轉為業務型的大型企業提供有益處的參考，以此更好的幫助這些大型企業在人力資源管理方面取得領先的地位，從而有助于提高企業的核心競爭力，引領企業在競爭中能夠處于優勢地位。

　　關鍵詞：人力資源管理，組織結構，組織變革

　　第1章緒論

　　1.1研究背景

　　隨著公司的業務不斷擴張，市場競爭的日益激烈，企業對于人力資源的要求也在逐漸提高，僅限于員工招聘，培訓與發展，薪酬福利等日常行政事務性工作的傳統的人力資源已經不能適應時代的發展，更不能滿足公司對于人力資源的期望。為此，這種傳統的人力資源的組運作模式需要改革，更好地貢獻業務的發展，幫助企業更好地贏得客戶、消費者和股東，從而走向戰略人力資源管理。面對這種需求，很多企業開始意識到需要做些什么來完成其公司對人力資源的更高的要求。通過學習國外的先進的管理理念，很多公司也優化了當下的管理架構，從而產生了許多新型的管理模式，而以人力資源業務伙伴為核心，輔以人力資源服務中心和專家中心的模式就是其中之一。

　　創德公司是一家外商獨資的企業，總部在德國，是全球著名的汽車零部件供應商之一。目前，創德公司人力資源部共有員工50余人，服務于4個事業部，共4000余名員工。經過將近50年的運作，創德公司的人力資源體系已經比較完善，主要由五大模塊組成，分別招聘、薪酬福利、培訓、持續改進及項目管理。但是隨著業務的不斷擴張，員工的不斷增加，原有的傳統的人力資源架構，已然不能跟得上組織發展的腳步，繁雜的行政事務使得人力資源部工作效率下降，與員工及業務部門間矛盾加深等，同時也不能滿足管理層對人力資源部在戰略層面的要求。因此，當前迫切需要針對該公司的現有的人力資源組織架構的現狀和問題進行研究和分析，找出根本原因，從而提出切實可行的改進方案。

　　美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里。德斯勒所著的《人力資源管理》中人力資源的定義為：為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它包括：雇員招募與配置，培訓與開發，工資報酬，雇員保障與工作安全等。自從1954年彼得格魯克在他的《管理的實踐》中提出了"人力資源"這一概念后，經過了幾十年的發展，這個重要的、嶄新的管理學領域，遠遠超出了其前身的傳統人事管理的范疇。傳統的人事管理是以管事為主的，通過對事的管理，來實現最終對于人的管理;而當代的人力資源管理是以管人為主，通過對人的管理，優化人與事，從而使企業效益最大化;傳統的人事管理是人力資源部的職責，與其他業務部門基本無關，而當代的人力資源管理則需要人力資源部門和其他業務部門一起合作，而且每個業務部門的經理的同時也是該部門的人力資源經理。1997年戴夫?烏爾里克提出的"人力資源的四種角色"已經成為了許多人力資源部角色定位的標準，即"戰略執行伙伴","行政專家","員工后盾","變革推動者".基于此，一些新的人力資源職能隨之出現，也就是我們熟知的"人力資源業務伙伴","人力資源服務中心"及"人力資源專家中心".

　　雖然國外的人力資源方面的研究和發展很迅速，也有很多研究文獻和著作等，但是國內與國外相比，就遜色了不少，而且，國內絕大多數企業也都在使用國外提出的一些先進的人力資源管理理念和技術。因此，現階段國內人力資源研究的任務為學習國外的相關理論，積極推廣國外的優秀的人力資源的理念和方法，同時在進行優化突破。

　　1.2研究意義

　　組織結構是指如何針對工作任務進行分工、分組和協調工作。組織結構表明了組織中各個部分排列的順序、聚散狀態、空間位置、聯系方式以及每個要素之間相互關系的一種模式，為企業提供了一個共同約定的框架。組織結構的作用和目的則是通過這個共同約定的框架，來確保信息流通和資源的有序性，并通過這種特性來提升組織共有的資源的作用和效率。而這里談到的資源不僅僅是物質資源，也包括人力資源，即這個組織中的每個成員的腦力和體力。每一個組織都是由獨立的個人組成的，如果沒有這樣一個共同約定的框架，對這些獨立的個人在這個組織中的相互關系和地位作用明確地做出界定，這個組織也就不能稱之為組織，而只能是一種可以隨時聚集隨時分散的社會群體。

　　組織結構設計則是通過對完成組織的目標而必須要完成的工作進行分解和分析，并設立分別承擔工作但又是相對獨立和相互依存的部門和崗位，從而以此為基礎定義該組織中成員之間關系的性質，以及每個成員的作用和地位。組織結構設計的作用和目的則是為該組織目標的達成而承擔工作的多少，與在該組織中的作用和地位之間確定對應關系。從而通過這種關系的定義，把組織成員個人的意愿行為引導到為組織目標實現的努力上來，并規范他的行為模式，從而保障組織目標的達成;同時，也使得每個成員根據自己的希望在該組織實現的作用和地位，自主地選擇所承擔事務工作多少，從而可以激勵組織成員中個人為組織目標的達成多承擔事務工作。

　　企業作為一個特定的社會組織，其存在和發展的前提是要有一個完善的且可以根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系。只有有這樣的目標體系，才能把更多的人吸引到這個組織之中，并使得人才可以長久的保留在此。企業的組織結構是企業組織的支架，是讓企業有效運行的基礎和保障。

　　以上我們了解到了企業的組織結構對于企業的經營有著重要的意義，而人力資源部的組織結構對于整個公司的組織結構也起著至關重要的作用。人力資源部的組織結構的合理性直接影響著企業經營的效率和競爭的能力。人力資源部對企業的生存和發展非常重要。因此，設計一個適合企業發展的人力資源組織結構，對人力資源進行適當的規劃，迫在眉睫。

　　本研究基于戴夫?烏爾里克提出的"人力資源的四種角色"的定義，即"戰略執行伙伴","行政專家","員工后盾","變革推動者".并以此為標準，作為考量創德公司人力資源部現存組織架構存在的問題的理論基礎。在解決方案的制定時，參考了簡?頌德，艾恩?亨特和艾倫·巴亞夫三人合著的《HRBusinessPartnerships》一書中提到的三種新的人力資源職能：人力資源業務伙伴，服務中心和專家中心。

　　同時，本研究通過對創德公司員工之間的深入討論對問題進行根本原因的分析，同時參考國內外大量的文獻和書籍提到的理論基礎制定相應的方案，理論與實踐相結合。人力資源組織架構的改進并不單純的意味著新的企業文化的定義或是薪酬體系的升級，而是以業務為導向，用一系列經過整合的，協調一致的，采用創新的方式來對人力資源的架構進行調整、改進，從而幫助企業完成其對客戶、投資者及其他利益相關方的承諾。因此創德公司人力資源現有組織結構方面存在的問題不僅反映了個性特征，也反映了當今大型公司普遍存在的問題，因此該論文提出的改進方案對于其他大型公司也有很強的參考意義，從而提升企業的核心競爭力，以實現企業的戰略目標與愿景。

　　1.3研究方法和內容

　　訪談法：為了避免研究者自身在經驗、專業度等方面的局限性，使該研究更具準確度和科學性，通過在研究過程中對創德公司人力資源部員工訪談的定性分析，了解創德公司人力資源部現有組織結構存在的問題的根本原因。

　　文獻研究法：本文收集和整理了大量人力資源管理相關的著作、文章，運用MBA階段所學的知識，參閱人力資源管理方面的相關文獻，分析創德公司人力資源部現有組織結構存在的問題，并對其進行分析，設計改進方案。

　　本文共分四章。第一章為緒論，主要描述該論文的研究背景、意義及方法和內容。結合國內外先進的人力資源理論，概述該論文的研究具有哪些實際意義。第二章主要介紹創德公司概況、公司人力資源部現有的組織結構狀況以及現有組織結構存在的一系列的問題，并對這些存在的問題進行分析，找出根本原因。第三章則依據人力資源部組織結構存在的問題的根本原因提出改進方案，并對比新舊組織結構的區別，以及新的人力資源部的組織結構的具備的優勢，同時也介紹了同行業其他公司采用這種全新的人力資源部組織結構的實施效果。第四章則闡述改進方案實施的前提保障。結構圖示如下：

　　第2章創德公司人力資源部組織結構存在的問題及原因分析

　　2.1創德公司概況

　　創德公司總部成立于1886年的德國，經過100多年的發展，現已成為全球重要的汽車零部件生產制造商。主要產品有汽車電子，汽車底盤，起發電機、雨刮系統、輔助水泵等。中國是一個泱泱大國，而且是正處于發展中的國家，根據2013年的數據，中國汽車的每千人均保有量為101輛(此信息來自維基百科)，所以汽車在中國市場還是有很大的潛力的，這樣就意味著與之相配套的汽車零部件領域的前景也非常好。如下為汽車零部件產業鏈分布：

　　創德公司于1998年進入中國，在上海設立了第一家貿易辦事處，經過了20幾年的不懈努力，創德公司憑借著良好的品牌效益和創新的技術在中國汽車零部件行業也取得了較好的成績。2013年，創德公司在中國的銷售額達到了40億人民幣。

　　創德公司2013年員工總數比2012年增長了近20%.隨著業務的不斷增加，員工數量也在隨之增長，截止到2013年年底，生產運營部的員工占據了總員工數的60%一半。

　　面對如此迅速擴張的企業發展趨勢，人力資源部如何去適應快速擴張的業務及組織規模，以戰略為主來調整以往的以職能為導向的人力資源部組織結構，并且建立一套可以適應未來快速、長期發展的以業務導向的人力資源部組織結構則成為了當務之急。

　　2.2人力資源部現有組織結構介紹

　　創德公司人力資源部現有的組織結構如圖2.1所示，是按照職能來劃分的，共有5個職能組，包括招聘組，薪酬福利組，培訓發展組，海外業務組和持續改進組。招聘組主要負責公司的招聘及新員工入職手續的辦理;其下按照產品線不同分四個小組別，分別負責起發電機即事業部、電子驅動事業部、汽車電子事業部和汽車底盤事業部的招聘及相關工作。薪酬福利組則是負責公司員工的工資及福利工作，其下也如招聘組相同，按照事業部分為四個小組，有針對性地負責相應事業部的薪酬福利工作。培訓發展組的主要職責是分析員工的培訓需求，制訂培訓計劃，安排并組織培訓，從而提高員工目前的業務能力及為未來發展作準備，所需的技能做儲備。海外業務組負責海外雇員在中國的一些證件辦理，如工作簽證，居留許可的辦理等，作為一個跨國集團，公司有許多海外派遣到中國來工作的員工;另外，因為和國外總部也有很多業務往來，所以該組也負責國內員工出國辦理簽證的一些支持工作。持續改進組負責公司的持續改進，俗話說沒有最好只有更好，該組員工負責公司的合理化建議的管理，現場價值流的設計分析，以及公司流程的優化等。具體的職位描述如下：

　　2.2.1招聘專員崗位描述

　　(1)負責所屬事業部的人員招聘工作。

　　(2)根上一年年底公司制定的發展規劃，制定月度招聘計劃并執行該計劃。

　　(3)根據現有人員的招聘情況，分析公司所使用的招聘渠道的有效性，并能夠合理的針對不同崗位采取不同的招聘渠道，從而保證招聘人員的質量和招聘周期，確保所選擇的招聘渠道能滿足公司的用人需求。

　　(4)選擇合適的招聘渠道發布空缺崗位的招聘廣告，同時做好公司的企業品牌宣傳。

　　(5)搜集簡歷，并對簡歷進行分類、篩選，先通過電話面試篩選候選人，然后確定參加面試的候選人名單，通知并安排應聘者前來面試，并同業務部門一起對候選人進行面試，給出客觀的面試意見。

　　(6)協助業務部門安排復試工作，確保復式工作的及時開展。

　　(7)負責擬定招聘廣告，更新和維護招聘網站，并同招聘網站的供應商保持良好的溝通。

　　(8)總結招聘中存在的問題，并針對問題提出優化方案，按時完成招聘相關報告。

　　(9)設計結構化面試方法及小組面試的方式，提高招聘工作的客觀性和統一性。

　　(10)負責建立公司的人才庫，做好優秀候選人的簡歷管理及信息登記工作。

　　(11)與學校保持良好的溝通，根據需要聯系學校提供實習生。

　　2.2.2薪酬專員崗位描述

　　(1)及時了解國家及當地政府相關政策及社會經濟發展情況，參與薪資福利的調研，收集相關的市場行情信息，對薪資福利體系提出相應的改進建議。協助設計并不斷完善公司的薪資福利結構。

　　(2)負責日常人事管理工作，包括員工考勤休假統計、用工的備案及年檢、員工檔案等的管理。

　　(3)根據公司批準的薪酬方案，發放員工工資及各項福利和獎金，并確保所有項目符合勞動合同法的要求。

　　(4)負責公司員工年度工資的調整工作，以及由于員工變動導致的工資變動流程的執行，如轉崗、升職及獎勵引起的員工工資或崗級的變動。

　　(5)負責員工考勤、休假、加班、夜班的管理與統計，按相關政策審核生產部門月度績效獎金的執行。

　　(6)與外包商保持聯系和溝通，協助外包商辦理員工保險等事宜。

　　(7)根據需要更新公司薪酬福利管理方面的制度和流程，確保一切活動遵守公司的流程及法律法規方面的要求。

　　(8)建立工資報表，并做好相應的統計報表工作，并針對異常進行分析，提出建議。

　　(9)各個節假日，負責為員工擬定福利方案并分發福利。

　　(10)為員工提供薪資福利方面的咨詢服務。

　　2.2.3培訓專員崗位職責

　　(1)負責新員工入職培訓及相應的培訓記錄的管理。

　　(2)負責培訓用品的管理：如培訓教室的預定，負責培訓用品的的整理與管理。

　　(3)負責培訓檔案的管理：負責培訓資料如培訓教材、培訓測試題和培訓相關圖片等資料的管理。

　　(4)負責培訓的準備工作：包括培訓教室的準備，培訓邀請的發送，培訓出勤表、培訓評估表、培訓試卷的打印等。

　　(5)負責做好年度培訓需求調查：根據各部門員工的績效評估及勝任力中涉及到的培訓方面的內容，對其進行整理和匯總，編制公司年度培訓計劃。

　　(6)負責年度培訓實施的總結及培訓效果評估，反饋培訓結果。

　　(7)負責搭建公司培訓體系，制定培訓管理制度并實施。

　　(8)負責與培訓供應商保持良好的溝通，確保培訓講師的質量及課程質量。

　　(9)負責培訓相關的報表，并分析培訓實施情況，針對異常提出改進建議。

　　(10)負責培訓綁定協議相關的工作及管理。

　　2.2.4海外專員崗位職責

　　(1)負責本地員工出國的簽證辦理，并協助準備相應的資料。

　　(2)負責協助本地員工在國外的出差協調，如住房，交通等。

　　(3)負責外籍員工的證件辦理，如就業許可證，居留許可證，工作簽證，專家證等。

　　(4)負責外籍員工在本地的銀行卡，手機卡等業務的辦理。

　　(5)負責解答本地員工及外籍員工外事相關問題。

　　(6)負責海外員工在本地的租房及租車事宜。

　　(7)負責與國外的公司保持良好的溝通。

　　2.2.5持續改進專員崗位職責

　　(1)負責公司合理化建議體系的實施與改進，并根據實際情況更新合理化建議相關政策。

　　(2)負責公司內部流程的優化，組織相應的研討會優化內部流程。

　　(3)負責公司相關活動的組織與協調，如公司年會，年度旅游，家庭日，開放日等。

　　(4)負責領導力工具的推廣，如管理對話，角色轉換等研討會。

　　(5)負責公司內刊的編輯及發布。

　　2.3人力資源部組織結構存在的問題

　　基于創德公司人力資源部現有的組織架構的模式下的運作方式，業務部門在人力資源方面的需求都由人力資源部不同的職能來支持，這樣的話，業務部門針對不同的問題需要面對不同的負責人以滿足他們在人力資源方面的不同的需求。但是，有的時候，業務部門往往并不是很清楚，哪些人負責哪些職能，尤其是一些具體的細節問題。諸如此類，目前創德公司人力資源部按照現有的組織結構運作出現了一系列的問題，值得關注的主要有以下三個方面：人力資源部行政事務過多，業務部門及員工的抱怨越來越多，戰略人力資源職能缺失。

　　2.3.1人力資源行政事務過多

　　目前，創德公司人力資源部以傳統人力資源工作為主，按職能分工，主要包括招聘，薪酬福利，培訓與發展，持續改進等。而這些工作則被定義為主要職責，所以也占據了人力資源部員工大部分的時間：如招聘-依賴傳統的網絡招聘的渠道，將空缺崗位發布廣告到招聘網站，每天面對大量的簡歷庫，他們耗費了大量的時間來進行簡歷的篩選，找到合時的簡歷后收集起來，湊齊5個左右的候選人再安排電話面試，篩出這幾個合時的候選人預計要用一周的時間，然后電話面試，有不合適的再繼續找簡歷，湊齊3個左右地候選人再約面試，這樣可能時間已經過了半個月了，如果這幾個人都不合適或者不接受公司的薪資，相當于前面的工作都白做了，需要重新開始簡歷篩選，電話面試，復試……這不僅導致工作效率低，同時也錯過了優秀的人才;培-在收到培訓需求后和培訓中心聯系確認培訓課程，之后統計名單然后統一報名給培訓中心，再通知員工開課時間地點等信息。課程結束后還要錄入培訓記錄，而且要定期統計員工參加了哪些培訓，作為績效評估的一項輸入。還要負責新員工的入職培訓安排，因為員工的報到時間不統一，所以入職培訓很難統一開展，這也導致員工來了2-3個月了，還沒參加過公司組織的入職培訓，而負責入職培訓的人還要做好記錄哪些人沒參加，或者哪些人有哪些課沒參加，然后需要跟進狀態，最終確保新員工都能參加新員工入職培訓，從而了解公司的政策制度等。薪酬-因為要負責員工考勤記錄的查詢，所以每周都需要導出員工上一周的出勤情況，將異常的匯總出來，如員工未打卡，打錯卡等，需要整理發給員工核實當日考勤異常的原因，如果是由于公務外出，則需要提交外出申請單，如出差，需把出差申請單交由人力資源部來更新考勤記錄。這些工作占據了人力資源部員工絕大部分的工作。因為負責不同職能的員工要直接接收來自其他業務部門及員工的需求，從而做出有效的反應。但因為信息量比較大，所以處理起來就比較慢，導致反應速度就會比較慢，而這些行政事務卻是人力資源部員工主要的工作內容。

　　2.3.2業務部門及員工抱怨越來越多

　　隨著業務量的不斷增加，業務部門及員工對人力資源部的服務越來越不滿意，經常抱怨人力資源部的工作：如招聘-當業務部門提交用人需求時，往往給人力資源部留的招聘時間都很短，一般一線人員都是要求一個星期到崗，辦公室人員是半個月到崗。如果招聘量小，其實對于一線人員到崗的要求并不高，但是因為流動量大，隨時都有員工離職，加之用人部門大批量招人的需求，使得招聘的同事往往應接不暇。但即使是每天都在積極地篩選簡歷，組織面試，但還是不能滿足用人部門的需求，因為用人部門都是希望人越早到崗越好，所以業務部門經常會抱怨人力資源部不努力找人，而且經常升級給高管，說人力資源部招不到人，耽誤生產，耽誤項目，所以即使人力資源部每天加班加點的工作，仍得不到業務部門的理解;績效管理-每年有兩次績效回顧，年中和年底。

　　年底一般是回顧當年的工作，制定下一年的目標，年中則是根據實際情況回顧目標，有需要進行調整。但是各部門經常說想拿員工歷年來的績效來做參考，但因為都是紙制的，所以想查資料，就需要把原始文件從員工個人檔案中抽出來，但是又不能給他們原件，因為擔心保管不善弄丟，所以還需要給他們復印一份，但業務部門也不買賬，覺得人力資源部的工作做得不到位，因為這種紙制的，每個員工有一小本，每個部門經理就會拿一大厚本，很不方便，覺得人力資源部應該都給做成電子版，方便查閱，但是人力資源部又沒有那么多時間，所以沒辦法滿足業務部門的需求，從而遭到抱怨。薪酬-因為負責薪酬的同事都是使用Excel設定公式來計算工資的，但是因為人員流動大，人數多，所以數據經常會有問題。每個月發完工資單，幾乎都有人來查工資，以一線為主。有的是加班算少了，應該支付30小時平時加班，但是只支付了26小時;有的是夜班津貼算少了，員工明明上了15個夜班，但是最終薪酬的同事卻只做了12個夜班的津貼;有的是忘了支付生產績效獎金，還有辦公室的拿到工資單說自己的年假數量不對，有時候是公式沒有及時更改，導致計算錯誤，總之，問題頻發，所以導致信息不準確，員工抱怨增多，從而相應的業務部門也對人力資源部的工作質量抱著懷疑的態度，這也導致人力資源部員工工作效率低，因為大部門時間在檢查核實，每個月都要把之前犯的錯誤調整過來。

　　2.3.3戰略性人力資源管理職能的缺失

　　現在管理層有時也會詢問人力資源部在公司戰略方面的一些建議，但是接收到信息都是人力資源部經理，下面的員工基本都是在操作層面，也沒有任何一位員工崗位職責中有支持業務部門的業務及公司戰略。因為大家都是單一的負責某一個人力資源的模塊，所以對其他模塊知之甚少，所以即使業務部門提出需求，都不知如何應對。同樣的，業務部門都是直接找某個職能模塊的員工，但是有些時候也不是很清楚某些問題該找哪個模塊的負責人。另外公司并沒有建立起業務部門和人力資源部的密切合作機制，也就是指針對不同的業務部門，人力資源部沒有設定具體的聯絡人，也就是沒有針對性的服務。這樣就會使得人力資源部的工作相對比較被動，一般情況下都是被動的接受業務部門提出的業務需求并想方設法給予支持，而業務部門也都是先發生問題，才會來尋求幫助和支持。這樣的話，人力資源部一直都只會是救火的消防員的角色，而不能由救火改為防火，在問題出現之前，就能提前積極主動地和業務部門溝通，幫助業務部門提前發現潛在的問題并及時的給出建議來預防。所以人力資源部現有的組織結構中并沒有定義戰略方面的崗位，因此也就不能起到戰略性的人力資源管理的職能。

　　2.4人力資源部組織結構現存問題的原因分析

　　為了能夠找出現象背后本質，我們針對人力資源部的員工進行了訪談(見附錄一)，收集員工的一些想法。根據他們的反饋，我們逐步找到了主要原因。

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