“高層與公司之間是一種博弈關(guān)系，除了西裝、襯衫領(lǐng)帶打的多一些，說話間不時(shí)蹦上些英文，外企一樣有派系，一樣有打擊報(bào)復(fù)，甚至派系斗爭更加復(fù)雜，只不過作為打工的，沒有必要說出來而已。”藍(lán)融（化名）和他的兩個(gè)弟妹在外企工作多年，并且做到了中、高層的位置。
12年的職場磨練，藍(lán)先生感嘆道，“只要有利益的地方就有斗爭，公司越大，越往高層，斗爭越激烈，越隱蔽。”
這是一個(gè)派系的世界
盡管已有國人突破了天花板走上高管隊(duì)伍，但員工的本土化目前還只限于公司的中低層，外企的高管組成是以來自總部為主的多國部隊(duì)。此外，這些高管們不僅面對國內(nèi)利益、資源的分配與沖突，同時(shí)還處于在華企業(yè)與總部、亞太區(qū)、大中華區(qū)等微妙關(guān)系中，外企高管的派系比國內(nèi)民營企業(yè)更為復(fù)雜。
調(diào)查顯示，大型外企的高管中，外國人占44%，臺灣人占到10%，外籍華人占17%，其他則為香港和內(nèi)地人。在自覺與不自覺中，他們被冠以“臺灣派”、“香港派”、“歐美派”、“韓日派”、“東南亞派”、“內(nèi)地派”等。
這些派系之間勢力彼消此長，各具優(yōu)劣，誰也無法一統(tǒng)江湖，歐美派對總部文化理解最深，但精英大多留在本土，來到中國的，多數(shù)也是過客心理；香港人是超級推銷員，開拓有余而守業(yè)能力不足；新加坡人辦事規(guī)范，雖然是黃皮膚，對中國文化倒沒有對西方文化的理解深；臺灣人倒能吃苦，也擅長管理，但在被員工認(rèn)同上卻較弱，也最喜歡提拔親信；內(nèi)地人最了解市場，但對國際化的理解欠成熟；韓日的就不必說了，他們的官僚幾乎把總部的斗爭和沖突全盤引入到了在華企業(yè)。
諸侯爭霸與主子削藩
更嚴(yán)重的外企高層沖突，莫過于中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層與總部之間的權(quán)力定義與資源分配上，這種關(guān)系中間有的還纏繞著大中華區(qū)、亞太區(qū)等因素。
據(jù)了解，多數(shù)外企實(shí)質(zhì)上都受到跨國公司總部的直接控制，從組織設(shè)置到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到中高層人員確定均受跨國公司本身控制，外企的自治能力軟弱，在很多場合下，能聽到外企高管們對此的抱怨：“我們不過是跨國企業(yè)的一個(gè)銷售部門”、“屬于外國公的中國公司，再大，本質(zhì)上還是一間SalesOffice。(銷售處)”
關(guān)系千萬重——外企的家族管理
除了大型跨國公司，在境內(nèi)，更多存在的是規(guī)模并不大的外企，他們或者只在中國設(shè)置了辦事處，有幾件規(guī)模不大的辦公室，負(fù)責(zé)人銜接著總部與中國市場的全部。
因?yàn)楣舅苜x予的資源有限，其權(quán)力斗爭沒有大企業(yè)那么驚心動魄，只是在這種企業(yè)中，往往會蒙上泛家族的色彩。
記者在采訪中了解到，這種關(guān)系在一些小型的外企和辦事處尤其突出，如果負(fù)責(zé)人不是當(dāng)?shù)厝耍敲矗l(xiāng)和朋友的推薦則是優(yōu)先選擇，能力雖然也是考慮的因素，但在最后決定時(shí)，仍舊是關(guān)系占主要作用。
記者同樣在采訪中聽說不少因?yàn)殛P(guān)系不到位而失敗的故事，某韓國公司，終于肯將區(qū)域總經(jīng)理的位置嘗試給中國人做，但這種嘗試很快慘遭失敗，“我們公司資源都在工廠，工廠在事實(shí)上遙控著分公司，工廠與誰的關(guān)系好，就會在資源分配和政策上傾斜。（申請費(fèi)用、特價(jià)處理等）韓國人看不起中國人，怎么指望他們會更多的順利支持呢？他們的本土化，只是形式上說說而已，除非將資源的掌控本土化，譬如將工廠的管理本土化，否則營銷高管的本土化基本不可能。”該公司內(nèi)部人士告訴記者“韓國人做事，一個(gè)看關(guān)系，另一個(gè)看級別，少數(shù)走上高層的中國人這兩點(diǎn)在整個(gè)公司中都處劣勢。”
職場貼士：尊重公司文化和制度:這條規(guī)則無論你在什么地方上班都必須遵守。以公司文化、公司制度辦事才能讓同事和領(lǐng)導(dǎo)信服和認(rèn)可，才能在眾多同事中脫穎而出，成為老板的寵兒。
