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　　開門紅是大家普遍關心和關注的一個話題。俗話說，萬事開頭難。的確如此，好的開頭等于成功的一半。好的開頭可以使后面的工作容易進行，不好的開頭容易使人心情沮喪。好的開頭可以使你一年都在表揚中度過，越做越好；不好的開頭，可能使你一年都在批評和壓力中度過，越干越累。因此，要充分重視開門紅的策劃和運作，借力而行，行必風行；借勢而躍，躍必飛躍。

　　在策劃和運作年度開門紅時，要注意三個結合：

　　要與年度營銷規劃相結合

　　開門紅要納入全年的營銷規劃中，要符合全年的營銷節奏安排，為全年的營銷任務服務。開門紅不應該是孤立的獨立事件。這是許多單位在搞開門紅時往往忽略的問題，就開門紅而開門紅是不行的。壽險營銷贏在節奏，贏在一波波相互關聯、相互促進、不斷深入的推動中。

　　要與假日經營相結合

　　在開門紅的時段里主要包含元旦和春節兩個重要節日，尤其是中國人傳統的新春佳節，是一年中最重要的節日，也是放假最長的節日。搞不好就會耽誤掉一兩個月的時間，搞得好就會充分利用好這一兩個的時間。因此，開門紅要借重假日營銷的理論方法和手段。小節日做業績，大節日做品牌、做增員，積累準客戶。

　　明年的春節在1月29日，因此可以考慮分這樣的三波推動。第一波：春節前，到1月25日，推動業績、掙錢過年，主題是“新年紅包”；第二波：春節期間，到2月25日，招兵買馬、增員借力，主題是“人丁興旺”；第三波：春節后，到3月25日或3月底，推動收入和晉升，主題是“步步高升”。

　　要與系統運作相結合

　　開門紅要考慮系統運作，應成為一個完整的推動周期。要用標準化行動、體系化聯動和系統化推動來達成開門紅的目標，這也是讓平凡的人做出不平凡業績的最好方法。

　　1、用五步推動法來體現系統化推動，實現開門紅，即用季規劃、月目標、周計劃、半周推動和日經營五步來推動開門紅計劃目標的達成。

　　1）季規劃：就是用季規劃確定一季度晉升目標，也就是三月底的晉升目標——“新年高升”；同時把一季度晉升的關鍵指標和關鍵任務分解到一月、二月和三月，把季度與經營月聯系了起來。一月是春節前拿收入的最后一個月，要激發爭拿“新年紅包”的競賽熱潮，實現一月業績的開門紅；二月是春節期間，新年的喜慶，走親訪友，雖然有些地方在此期間忌談生死，但卻是增員和積累準客戶的大好時機，宜于借用“人丁興旺”的主題壯大團隊；三月是考核月，也是晉升月，業績、增員兩手抓，兩手都要硬，實現“步步高升”。

　　2）月目標：就是確定月收入目標，也就是當月希望的收入目標，這對每個業務人員都是很有吸引力，也是最有激勵作用的目標；同時把實現此收入目標的關鍵指標和關鍵任務分解到每周，把經營月與經營周聯系了起來。在此要強調的是一月既是春節前拿收入的最后一個月，也是開門紅里的開門紅，意義更顯重大。這時是許多單位發年終獎的時候，因此，也是銷售保單的大好時光。要激勵大家奮力拼搏多拿“新年紅包”過大年。如果幫助大家實實在在掙到錢，也就實現了開門紅。

　　3）周計劃：就是用月收入目標分解推出每周的業務指標作為周計劃目標，周計劃目標分為確保目標和力爭目標。確保目標是一定要完成的目標，要比較實際；力爭目標是帶有挑戰性質的目標，要高一些。注意：周計劃是從每周二至下周一，要把周六和周日自然涵蓋在里面。分解為周計劃有利于追蹤。

　　4）半周推動：就是把一周分成兩個半周來進行業務管理和推動，即上半周推動（周二、周三、周四、周五），下半周推動（周六、周日、次周一）；半周推動的目標就是周目標，即上半周推動首先推動確保目標的實現，如果實現了此目標，下半周推動就推動力爭目標的實現；如果上半周推動沒有實現確保目標，下半周推動就繼續推動確保目標的實現，如此以保證周計劃業務指標確保目標的實現，并向力爭目標努力。

　　5）日經營：就是把宏偉的季度晉升目標和誘人的月收入目標轉化為每天具體可行、可見的行動，確定每個業務人員每天的基本行為；如此把看似不可能的晉升目標、收入目標變成了每日可操作的具體行動；同時把每日枯燥的行動與具有精神激勵作用的收入目標、晉升目標掛上了鉤，既有利于把每日的行動堅持下來，也有利于收入目標、晉升目標的實現。每日進步一點點，每日成長一點點，每日都有成果收獲。堅持下來，積少成多、積小為大，就可實現心中的理想。

　　2、用壽險營銷體系運作的基本原理來體現體系化聯動，理清開門紅的思路。

　　1）銷售和增員是個人營銷業務的兩個車輪，銷售（保費收入）是目的；增員和組織發展是手段；傭金體系是驅動力。此三者由一個系統連接起來，這個系統就是基本法（《個人營銷業務管理大綱》）。因此，在開門紅中要把握好兩者的關系，要結合節日的特點來設計安排。如前面提到的第一波，一月春節前，推動業績、掙錢過年，主題是“新年紅包”；第二波，二月春節期間，招兵買馬、增員借力，主題是“人丁興旺”；第三波，春節后的三月，推動收入和晉升，主題是“步步高升”，就比較符合明年節日的實際情況。

　　2）基本法和傭金體系才是真正的利益來源，是最大的激勵源泉；業務推動激勵只是杠桿、是砝碼、是導向，引導大家充分發揮和利用好基本法的各個利益點，享受最大的利益。現在許多公司本末倒置，寄希望于投入巨大的業務推動費來拉動業績。豈不知依靠過重的短期激勵來推動業績只能是曇花一現，是不能長久的，是不可持續的發展。因此在開門紅激勵方案設計的時候，要切實把握好這一點，不能用重激勵來刺激業務，而是要踩在基本法的利益點上設置激勵，起到四兩撥千斤的作用。同時要注意意愿的調動和精神的激勵，也要把各層級主管調動起來配合激勵和推動。比如說公司的一個激勵點在2000元保費收入，部經理可以在1000元設個小激勵點，主任可以在500元再設個更小的激勵點，如此把各個層面人的積極性都調動了起來，也給業務人員搭起了攀登高峰的階梯，利于創造每個人的奇跡。

　　3）傭金體系解決的是為什么要做銷售的問題，為什么要增員和組織發展的問題，為什么要提升職級的問題等，實質上解決的是驅動力的問題。傭金體系支持直接做銷售，支持快速提升自己的職級后直接做銷售，這樣你直接做的銷售可以拿到更多的收入；傭金體系更支持增員和組織發展，這樣你除了可以拿到增員利益，還可以拿到責任底薪和管理津貼、育成利益、增部利益等。

　　4）增員和組織發展解決的是實現目的的手段問題。好東西要跟好朋友一起分享。如何有效地達到分享的目的呢？通過增員和組織發展，讓更多的人由不認識到認識，由不接受到接受，由不購買到購買。沒有銷售（保費收入）的增員和組織發展，是無效之功；沒有增員和組織發展的銷售，是無源之水。因此，增員和銷售兩者必須兼顧！

　　5）幾個基本結論：

　　結論一：不是銷售保險，銷售的是需要；不是銷售工作，銷售的是夢想。

　　結論二：直接銷售可以幫助人，賺到錢；增員和組織發展可以幫助更多的人，賺到更多的錢。

　　結論三：同等業績情況下，職級越高收入越高；職級越高組織利益越大；組織越大收入越高、越穩。

　　以上幾點正好是開門紅五步推動的基石，要充分宣導到位，從思想和行動兩個方面解決為什么要做保單、為什么要增員、為什么要晉升的問題。

　　3、用可復制的業務運作模式（見圖）來體現標準化行動，保證開門紅目標的實現，即通過計劃100、邀約、創說會和演示會、面試、系統流程、復制6個標準化的步驟來實現可復制式的快速發展。麥當勞在全球的成功就是得益于它有一套可以復制的標準化系統，此系統亦然。

　　1）步驟一：計劃100，資源發掘，即挖掘潛在的客戶和合作伙伴。在訓導員的指導和控制下完成潛在的客戶和合作伙伴名單。

　　2）步驟二：邀約，即訓導員的指導和控制下聯系潛在的客戶和合作伙伴。

　　3）步驟三：創說會和演示會，即客人參加創業說明會或私人財務分析。

　　4）步驟四：面試，創業說明會后及時跟進面試，把適合的人招募進來。

　　5）步驟五：幫助新增員進入系統流程，促使新增員提升為下一撥兒領導者。

　　6）步驟六：快速復制，不斷重復上面的步驟、流程。將以上步驟反復做，而且做到位，就可以迅速建立起一個巨大的壽險增員系統和業績推動系統。

　　在這一系統中，系統運作是基石，增員合適的人是重點，訓練和激勵是重要手段，銷售（保費收入）是所追求的結果，是真正的目標。這個系統最大的魅力是可以成功地向上借力、向下借力以及橫向借力。開門紅就是要借助此系統或類似的可復制系統，通過標準化的行動來實現業績和增員的目標，達到開門紅。

　　最后，送給大家一幅對聯。上聯：借力而行，行必風行下聯：借勢而躍，躍必飛躍橫批：開門紅一路紅預祝大家開門紅，一路紅。

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