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　　高管招聘本就是個令HR們頭疼的問題，但留住空降高管才是更難的問題。很多HR們大概有這樣的領(lǐng)悟：好不容易招來一個，還沒來得及興奮，人走了。接著就是招人-走人-招人的循環(huán)反復(fù)了。因此也就被BOSS們折磨。

　　廢話，要是內(nèi)部有合適人選，Boss也不會讓你從外面找人，Boss們這也是無奈之舉，再說時間不等人歲月不饒人，軍中豈可一日無將。企業(yè)選擇空降高管無非幾個原因：一是現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)能力不足，而是現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)精力不夠，三是現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不夠，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)失去了戰(zhàn)斗精神。

　　說白了就是老板對現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)不滿意或人手不夠，所以寄希望于空降高管幫他解決問題。

　　原因不外乎兩個：一是看走眼了，二是讓人家感到別扭了。

　　看走眼不能怪別人，也不要怪自己，畢竟人是這個地球上最復(fù)雜的生物，面試時的三言兩語你聽不準(zhǔn)，兩眼三面你也看不準(zhǔn)，是很正常的，誰了逃不掉概率學(xué)的魔咒，所以看走眼就是再正常不過的事了，接找看就是了，看多了自然就走眼少了。

　　所謂一邊巴掌拍不響，通常是各有原因的，先說說空降高管自身原因。

　　最標(biāo)準(zhǔn)的答案是“價(jià)值觀不一樣”，乍一聽很正確，細(xì)一想太玄了，跟沒說一樣，咱們來具體一點(diǎn)的。

　　別扭，通常是資源配給、工作模式、人際關(guān)系模式、性格、心態(tài)幾種因素相互作用的結(jié)果。這里的資源包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、權(quán)力。

　　入職初期，空降高管的工作模式、人際關(guān)系處理模式都是以在上一家企業(yè)的資源配置為前提條件的，新企業(yè)不太可能有與之相同的配置，有可能會更好，有可能會差很多，而空降者需要探索甚至試錯才會發(fā)現(xiàn)不同，再重新調(diào)整適應(yīng)，這需要時間，有些人永遠(yuǎn)也調(diào)整不過來，而企業(yè)不太可能因?yàn)槟硞€人的到任就在短時間內(nèi)做出調(diào)整，不管現(xiàn)有的配置機(jī)制有多差，至少它讓企業(yè)活下來了。

　　性格就不用說了，改變一個人很難，說的就是改變他的性格很難，性格是習(xí)慣中的習(xí)慣。

　　在現(xiàn)實(shí)面前，心態(tài)就顯得尤為重要，好的心態(tài)可以彌合上述因素帶來的沖突，事實(shí)上大部分空降高管都在被“急于求成”誘惑著、折磨著……

　　再來說說另外一個群體——原有團(tuán)隊(duì)的原因，空降高管所感受到的“別扭”，原有團(tuán)隊(duì)一定會做出了必不可少的“貢獻(xiàn)”。

　　企業(yè)這種組織和生物機(jī)體組織一樣，具備天然的排他性（其實(shí)就是免疫能力），對新加入組織的成員無論優(yōu)劣好壞，一律排斥，空降高管也不例外，輕則個別人對其鄙視或刁難，重則被老成員“圍毆至死”，這是組織的的天性也是人的天性，不要試圖消滅它，把它控制在不傷害組織的范圍內(nèi)已經(jīng)是“阿彌陀佛”了。

　　且不說空降以后責(zé)權(quán)利的重新分配，觸動了原有團(tuán)隊(duì)相關(guān)成員的既得利益，空降本身就是對原有團(tuán)隊(duì)相關(guān)成員的一種否定，這種否定大部分人是難以接受的，尤其在你沒有看到空降者成績之前，即使找各種理由遮掩也沒用，大家都是千年的狐貍。

　　空降高管的到來甚至促使會原有團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)斗得你死我活的敵對方暫時聯(lián)合起來，一致對抗。

　　了解了這些，對未來可能出現(xiàn)的“隔岸觀火”“搬弄是非”“請君入甕”“落井下石”等狗血劇（有些可能是無意識的），就會有足夠的心理準(zhǔn)備。

　　說到這里，我們大概可以總結(jié)一下，企業(yè)資源配給機(jī)制的剛性和原有團(tuán)隊(duì)的排他性與空降者的工作模式、人際關(guān)系模式、性格產(chǎn)生了沖突，而空降者的心態(tài)又無法彌合這種沖突，于是空降者就開始“別扭”了。

　　首先聲明，看走眼的絕對不留。沒看走眼的，Boss和HR們要費(fèi)點(diǎn)心，以下這16字箴言是人力資源管理專家嘔心瀝血整理出來的：曉大義，拔刺頭，配助手，派小活，適時干預(yù)

　　偉大領(lǐng)袖毛主席的光輝歷史告訴我們，干大事首先要統(tǒng)一思想。空降高管對企業(yè)來說絕對是一件大事（我這么說應(yīng)該沒人有意見），所以有些事得向現(xiàn)有的中高管團(tuán)隊(duì)說清楚，比如為什么要空降這位高管？空降高管的必要性？現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的配置情況？企業(yè)的目標(biāo)？候選人的優(yōu)勢及性格特征？未來可以預(yù)見的摩擦場景？總之，就是動員現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)配合空降高管的工作、包容其缺點(diǎn)、幫助他融入。

　　統(tǒng)一思想，不拘于形式，可以開大會，可以開小會，也可以一對一溝通，但是有一點(diǎn)要注意，老板必須幫著吆喝，HR唱獨(dú)角戲效果肯定是要打折扣的。

　　請注意，這步空降高管就職前就要做，別等人家屁股落座了再做，那就有點(diǎn)晚了。

　　職場刺頭處處有年年有，不要等人來了再下手，空降高管一上位就介入人事調(diào)整的工作，無疑是把人往火坑里推，洪武大帝朱元璋就是這么干的，為了讓建文帝坐穩(wěn)江山，先干掉一批他認(rèn)為孫子可能壓不住的元老，雖然建文還是沒坐穩(wěn)，主要是洪武大帝對兒子下不了手。這里說的刺頭不一定是真的刺頭，更多的是指那些由于歷史原因、性格原因、心態(tài)原因可能與空降高管產(chǎn)生沖突并阻礙其工作推進(jìn)的人。至于刺頭怎么拔，那是另外一個話題了。

　　助手不一定很高階，關(guān)鍵是要對企業(yè)很熟悉，了解企業(yè)的歷史，理解企業(yè)的各項(xiàng)制度流程，具備良好的內(nèi)部人際關(guān)系，為人誠實(shí)客觀，這位助手主要是幫助空降高管迅速了解公司的文化、制度、流程，幫助熟悉企業(yè)的人，使空降高管快速融入團(tuán)隊(duì)中，同時協(xié)助Ta處理日常事務(wù)，有這樣一個人，高管不至于在管理工作中犯“情況不熟”的低級錯誤，觸及企業(yè)的“雷區(qū)”。這位助手既是潤滑劑又是粘合劑。

　　重要提醒：這種助手絕對不要讓空降高管自帶，否則兇多吉少，原因？你懂的！

　　俗話說，新官上任三把火，這句話害了很多空降高管，他們一到任就大刀闊斧、急于求成，總想搞點(diǎn)大事、大變革，通常會落得個“壯志未酬身先死”的下場。企業(yè)層面一定要有的放矢的加以引導(dǎo)，不要授權(quán)太過、派事太大，奶一次性擠多了牛會死的，最好安排點(diǎn)相對獨(dú)立的小項(xiàng)目給他。有三個好處：一是深入考察他（小活干不好，大活就要考慮了），二是讓他通過項(xiàng)目順藤摸瓜熟悉企業(yè)文化熟悉人際關(guān)系，三是小活干好了也可以樹立威信，四是即使搞砸了對企業(yè)也不會有太大影響。

　　前面的四步走完了，我們的工作還沒完，此時撒手不管可能導(dǎo)致前功盡棄。所以鄭重提醒各位HR妹妹兄弟們，在空降高管和原有團(tuán)隊(duì)的磨合中，HR一定要有的放矢地參與，關(guān)注其工作狀況，關(guān)注其遇到的問題，關(guān)注他人對其工作的反饋，要適時提醒，不僅要提醒空降高管，還要提醒工作關(guān)聯(lián)者（包括大Boss在內(nèi)）。有矛盾出現(xiàn)立刻要去“和稀泥”，當(dāng)然這種“和稀泥”應(yīng)該是客觀公正的，更應(yīng)該從企業(yè)大局出發(fā)，必要時要請老板出面當(dāng)救兵。

　　最后特別想說的是：包容不等于縱容，妥協(xié)不等于贊同。

　　留住空降高管是細(xì)活，絕對不能傷害制度的嚴(yán)肅性，不能忽視人的自尊，不能選邊站隊(duì)，否則就是給自己挖坑。我們的初心不是為自己挖坑，是留住“沒看走眼”的空降高管！

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