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面試技巧

如何在最大化節(jié)省企業(yè)財(cái)力的情況下留住候選人?

分類: 面試技巧 職場(chǎng)詞典 編輯 : 職場(chǎng)知識(shí) 發(fā)布 : 06-27

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  有招聘經(jīng)驗(yàn)的人都知道,候選人在面試中表現(xiàn)良好,但是到了薪酬談判階段總是坎坷頗多,甚至?xí)?dǎo)致招聘失敗。候選人當(dāng)然想要更高薪資,但招聘團(tuán)隊(duì)自然想要將薪資調(diào)整到適當(dāng)?shù)姆秶?,以免打破企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系,對(duì)內(nèi)部的人力資源管理體系造成沖擊。

  遇到這種情況,人力資源究竟應(yīng)該如何面對(duì)呢?

  下面這個(gè)案例中,人力資源成功地運(yùn)用薪資談判技巧,做到了這一點(diǎn):

  某公司為招聘商務(wù)專員,給出的起薪最多不超過2800,用人部門對(duì)應(yīng)聘者A比較滿意,經(jīng)過和人力資源的溝通,表示可以接受A入職。但當(dāng)薪資談判開始之后,A表示,自己心理要求的起薪點(diǎn)起碼要到4000左右。

  此時(shí),人力資源總監(jiān)開始了和薪資談判,他首先分析了小A的能力和性格特征,并結(jié)合其個(gè)人經(jīng)歷,分析其究竟是基于何種職位提出的期望值,繼而將其目前的性格、能力同她想要的崗位進(jìn)行比較分析,幫助她認(rèn)識(shí)到,以她目前的條件,暫時(shí)還無法做到更高的職位,也就拿不到心理預(yù)期中的4000元薪資。

  聽完分析,小A沉默不語,實(shí)則內(nèi)心已經(jīng)有所認(rèn)同。于是,人力資源總監(jiān)又向她介紹了公司的發(fā)展前景、提供的人文環(huán)境和職業(yè)規(guī)劃等等。最后,總監(jiān)建議她,回家再考慮考慮。

  等招聘結(jié)束之后沒多久,小A就打來電話,表示愿意接受起薪2800并入職。

  薪酬談判的幾個(gè)技巧

  一、適當(dāng)打壓

  無論應(yīng)聘者多么適合企業(yè)的崗位,在招聘過程中,人力資源都應(yīng)該積極利用不同手段,合理、適當(dāng)而精準(zhǔn)給對(duì)方心理壓力,對(duì)其心理期望值加以打壓,從而確保對(duì)方在看待底薪時(shí)會(huì)更加務(wù)實(shí)。

  在進(jìn)行打壓之前,人力資源必須要先摸清楚對(duì)方的心里底線,絕大多數(shù)應(yīng)聘者在談到底薪的時(shí)候,都會(huì)刻意進(jìn)行上浮夸大,尤其是提到原企業(yè)薪酬時(shí)更是如此。

  這就要求人力資源既要能熟悉人力資源的市場(chǎng)行情,同時(shí)也要懂得心理博弈的微妙技巧,從而掌握更多主動(dòng)權(quán)。

  打壓是一場(chǎng)與面試者的博弈,可以簡(jiǎn)單分為下面四個(gè)方面:

  1. 初期打壓

  在面試初期,人力資源就應(yīng)該早于應(yīng)聘者建立薪資談判的意識(shí),從多方面去了解對(duì)方真實(shí)的想法。

  面試初期,應(yīng)聘者面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更關(guān)注的是公司整體實(shí)力如何、工作前景如何,同時(shí)也關(guān)注自己是否能夠順利進(jìn)入“下一輪”,在這種情況下,他們通常不會(huì)表露出對(duì)薪酬的過多關(guān)注,而愿意作出一定的讓步。

  在這個(gè)階段,人力資源可以盡快壓制對(duì)方薪資期待,避免其在后期太高期望。

  例如,在初期就告知應(yīng)聘者,其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作;或者提前告知應(yīng)聘者,公司今后確定薪酬時(shí),會(huì)需要其提供原公司的收入證明等等。

  2. 薪酬結(jié)構(gòu)拆分

  人力資源需要全面了解應(yīng)聘者的收入情況,包括其固定薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金和提成、津貼與補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等等,另外,還應(yīng)該問清楚薪酬是否含稅等等。

  當(dāng)應(yīng)聘者提出較高薪酬期待時(shí),人力資源要能夠?qū)⒅M(jìn)行有效拆分,去除其中浮動(dòng)或預(yù)期部分,抓住固定部分。

  通常,固定部分的薪酬數(shù)字,就是應(yīng)聘者能夠接受的底線。

  3. 提前告知薪酬原則

  針對(duì)部分應(yīng)聘者不切實(shí)際的想法,人力資源需要明確告訴他們系列要點(diǎn):

  首先,定薪需要遵循公司原有的薪酬體系;

  然后,原有薪酬可以作為參考但并非絕對(duì)依據(jù);

  最后,公司目前的薪酬體系,是在對(duì)市場(chǎng)全面的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的,體現(xiàn)了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。

  4. 對(duì)應(yīng)聘者的重要性加以弱化

  即使人力資源內(nèi)心很看重某個(gè)應(yīng)聘者,但在薪資談判時(shí),必須要懂得適當(dāng)弱化其自我評(píng)價(jià)的分量。

  你可以向應(yīng)聘者強(qiáng)調(diào),有很多候選者正在競(jìng)聘該職位,公司也在權(quán)衡比較,這樣就能夠有效打壓應(yīng)聘者內(nèi)心的自我評(píng)價(jià)、增加你的談判籌碼。

  又如,你能夠向應(yīng)聘者點(diǎn)出其不足之處,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)其重要性的弱化。

  比如可以使用下面的語言“如果你看到了工作的前進(jìn)、未來的薪酬增長(zhǎng)和總體福利待遇,你就能體會(huì)到我們的條件比較優(yōu)越。而且,薪酬也不是我們公司所提供條件的全部?jī)r(jià)值?!?/p>

  二、強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)

  如果說壓制應(yīng)聘者是為了降低要求,那么強(qiáng)調(diào)公司優(yōu)勢(shì)就是為了轉(zhuǎn)移對(duì)方注意力,弱化對(duì)薪酬的關(guān)注度。

  1. 可以展現(xiàn)“全面薪酬”

  在談判時(shí),不能為了薪水而談薪水,而是要將企業(yè)全部的核心價(jià)值點(diǎn)加以挖掘與認(rèn)識(shí),其中包括公司的品牌、工作的平臺(tái)和環(huán)境、整體的福利等等。

  這樣,企業(yè)在應(yīng)聘者心目中的優(yōu)勢(shì)就會(huì)全部加以展現(xiàn),并增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心、提升整體吸引力,當(dāng)這些吸引點(diǎn)越多,你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。

  2. 描繪發(fā)展前景

  你可以告訴對(duì)方,本行業(yè)具備強(qiáng)大的發(fā)展空間,無論是個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道,還是薪酬提升空間,都能夠形成充分的吸引力,同時(shí)你也可以舉出內(nèi)部員工的實(shí)際例子加以說明,從而引導(dǎo)應(yīng)聘者學(xué)會(huì)往前看。

  尤其應(yīng)該向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)的是,目前的薪酬只是最初的基礎(chǔ),不會(huì)是一成不變的,如果個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)有所提升,薪酬也會(huì)直接獲得提升。

  這就需要招聘者首先能做到對(duì)公司充滿信心,真正相信公司給應(yīng)聘者提供了合理的薪酬與未來,這樣,應(yīng)聘者才會(huì)先行。

  3. 抓住對(duì)方需求

  不同的應(yīng)聘者,所各自看重的職業(yè)報(bào)酬重點(diǎn)是不同的,在談判中,人力資源需要抓住對(duì)方最關(guān)注的重點(diǎn)來說服。

  要從對(duì)方離職的原因進(jìn)行分析,抓住其在原公司未能滿足的部分來尋找需求。

  例如,在面試時(shí),人力資源應(yīng)該主動(dòng)問對(duì)方不滿之處,例如穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、加班情況甚至試用期的長(zhǎng)短等等。

  從應(yīng)聘者的表達(dá)中,抓住他們最關(guān)心的部分,從而予以施加影響,作出適當(dāng)?shù)奈e措。

  三、放慢薪酬談判的節(jié)奏

  薪酬談判通常都需要多次進(jìn)行,不可能一蹴而就,越是高層管理者的薪酬談判,就越是如此。

  因此,人力資源需要放慢薪酬談判的節(jié)奏,具體方法如下:

  1. 從下而上分區(qū)間進(jìn)行談判

  薪酬談判的起點(diǎn)是非常重要的,如果最初探討的薪酬范圍和最終的薪酬存在過大差別,就會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的不信任感。

  因此,你可以先大致確定薪酬范圍,之后可以從最低的三分之一區(qū)間開始談判,如果應(yīng)聘者的異議較為強(qiáng)烈,可以再逐步轉(zhuǎn)移到中等的三分之一區(qū)間、最高薪酬的三分之一區(qū)間。

  2. 安排冷卻時(shí)間

  如果前兩次薪酬溝通沒有成功,應(yīng)聘者有可能在離開談判現(xiàn)場(chǎng)之后,繼續(xù)通過電話、郵件等等,繼續(xù)提出異議。

  此時(shí),人力資源不需要馬上進(jìn)行回復(fù),而是要通過1

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