閱讀 :491

　　跨國并購不僅能夠實現全球范圍內的資源配置，也是我國成功進入國際市場的重要途徑之一，以下是小編搜集整理的一篇探究跨國并購中文化整合問題的論文范文，歡迎閱讀借鑒。

　　摘要：企業跨國并購活動的文化整合分析與研究具有k要的意義。并購是企業擴大經營范圍,提高競爭力的有效手段。但是,我國相p—部分并購并沒有獲得預期的效果。國外學者的研究結論表明,跨國并購所面搞的不僅僅在于企業之間的文化整合,而應該更加關注國與國之間的跨文化整合。因此,在文化整合上面臨更加嚴峻的挑戰。

　　近些年來,隨著我國經濟發展的需要,許多企業家也踴躍的參與全球性的并購。

　　因此,跨國并購整合越來越受到學者們和企業家的重視。跨國并購中企業文化整合是跨國并購能否真正成功的關鍵所在,做好企業文化方面的整合,可以更好的協調主并企業之間的經營沖突且有利于企業的U遠發展。

　　本文通過對我國跨國并購現狀的分析,對我跨國并購中文化整合的問題進行研究并提出應對措施,以期達到理論指導實踐的目的。本文總共分成四個部分進行探討。第一個部分主要是就本論文的研究背景和意義進行分析;第二部分則是概括了跨國并購以及文化整合的相關概念以及〒論,并且介紹了企業跨國并購的內容及并購帶來的沖突;第三部分主要是針對利收購沃爾沃的個案來分析文化整合理論的運用,以并購雙方的文化沖突為內,進行分析,為本案例提出了六點文化整合建議。最后一部分主要是就本文的內容并且結合案例對跨國并購中應注意的問題進行總結。

　　關鍵詞:吉利;沃爾沃;跨國并購;文化整合

　　第一章引言

　　第一節研究背景及意義

　　20世紀90年代中期以來,隨著各國的經濟發展以及信息時代的到來,全球范圍內掀起了一股跨國投資的熱潮,跨國并購逐漸成為國際并購中進行直接投資的主要工具之一。各國且通過跨國并購這種投資方式可以取得有利的條件和優勢,順利的避開國外市場對我國產品設置的貿易壁魚,從而能夠以低價格進入市場,從而進行海外市場的擴展。然而,令人遺憾的是,我國企業進行跨國并購活動所取得的經營績效并不可觀。跨國并購雖然可以使得我國企業獲得核心技術、國際市場、品牌效應和全面的銷售渠道,順利的參與到全球性的競爭當中。但是,很多跨國并購案例都證明我國能夠真正意義上成功的并購的比例還不到1/10的水平。這是由于多方面的問題導致了這種結局,其中跨國并購中國家之間文化的有效整合是重要的原因之一。

　　跨國并購不僅能夠實現全球范圍內的資源配置,也是我國成功進入國際市場的重要途徑之一。近些年來,我國企業在全球范圍內并購中也表現的相當活躍。

　　在2004年,聯想對美國IBM的PC業務的收購、TCL對湯姆遜公司的電視業務以及阿爾卡特手機部門的收購;2008年,中聯重科對意大利CIFA的收購;2009年究州煤業收購意大利的Felix公司以及2010年吉利集團完成對沃爾沃集團的收購。

　　我國進行跨國并購進程不斷的加快,企業面臨的跨國并購中國與國之間的文化沖突也愈加凸顯。因此,為了能夠順利的實施跨國并購,我國也急切的面臨對跨國主并企業文化整合的研究。另外,由于我國的跨國并購還未達到西方國家的熟練程度,企業還不能達到經營戰略國際化水平,加上整合能力有限,因此,中西方文化差異就能夠對跨國并購產生極大的影響。而且,就我國跨國并購的研究而言,在文化整合的整合模式、整合策略上的思考還不夠完善,所以我國的跨國并購比起西方國家的跨國并購存在著更大的困難。本文的主要目的就是對跨國并購中企業面臨的雙文化差異盡心研究并提出文化整合的模式和原則,最后以吉利收購沃爾沃的案例具體說明企業跨國并購文化整合的應對措施,以期為我國未來發生的跨國并購實踐提供一定的參考價值。跨國并購文化整合的研究不止是對企業并購中的實踐的研究,也是在一定程度上對并購理論的填充,尤其是對于適應我國特殊國情背景下的跨國并購整合提供現實的意義。

　　第二節文獻綜述

　　一、關于企業文化沖突的研究綜述

　　我國企業并購從二十世紀八十年代開始,因此,我國學者在其后對并購文化沖突做了一些研究。徐彬(2000)提出企業文化沖突主要源于企業之間的差異所產生的矛盾,作者在文中把企業文化看作是企業的一個生態系統,而對企業沖突的管理過程則是為了調整以及改造企業的生態系統。?胡永栓(2002)指出企業進行并購后的沖突管理大致會經歷四個階段,分別是蜜月階段、沮喪階段、調整階段以及適應階段。?廖冰(2004)支出,企業并購沖突主要表現在三個層面,第一個層面是企業精神文化沖突,第二個層面是企業制度文化沖突以及第三個層面是企業物質文化沖突。③顧衛平,薛求知(2004)首先對跨國并購的概念提出了解釋,而后提出企業文化差異不僅僅會造成企業文化沖突負面影響,相反也會為企業創造新的文化價值以及對企業競爭力的提高。④肖志潤(2011)在文中提出企業文化沖突主要產生于兩個不同的方面,分別是不同國家民族文化的差異、企業文化本身的差異與沖突。

　　國外對于企業文化差異的研究則較為成熟,主要是集中于文化沖突產生的原因及其解決措施方面的研究。普里切特等人(1981)認為,企業文化包括企業的價值觀、傳統、信仰及解決問題的原則,是存在于企業的一種獨特理念。他認為當被聘用的人感覺到自己企業價值觀和工作的方式可能被傷害或者當工作的制度變得捉摸不透,新的經營理念、經營方式和管理的方式等和舊者產生差異時,文化沖突便隨之產生了。Mirvis和Marks(1992)認為企業并購最早是感知主并企業之間的差異,隨后是差異的放大,緊接著是差異的典型化,最后是企業對于差異的壓制措施。這四個階段構成了文化沖突的整個過程。在對文化沖突的應對方面,其提出了三個管理原則,分別是重視文化差異、明細文化差異,最后是適應文化差異。科特和赫斯克特(1997)在其研究中指出,并購文化沖突主要是取決于二大主要的因素,包括有企業員工之間的溝通差異、企業結構上的差異和員工之間本身的人格差異。Very,Calori和Lubakin(1993)提出文化沖突不僅僅是跨國并購中所要面臨的唯一沖突,國與國之間的文化沖突同樣會給跨國并購整合帶來影響,因此,跨國并購是解決雙文化沖突的過程。

　　二、關于跨國主并企業文化整合的研究綜述

　　對于跨國主并企業文化整合理論的研究,我國學者主要是還是在近些年才開始在以西方學者的研究基礎上幵展,重點研究文化整合的模式和措施等方面的內容。謝文輝(2000)在文中將企業并購文化整合模式主要分為三種模式,因企業的并購方式、企業傳統和文化差異不同而采用不同的文化整合模式。另外,文中還提出企業文化整合必須按照一定的程序來進行。從而達到實現文化整合促進企業的發展。?趙曙明和張捷(2005)指出,我國在進行并購之前應預先組織團隊專門對并購中文化沖突進行調查并計劃好相應的應對措施。范微(2004)則提出,對案例進行分析并提出對其整合管理的重要性以及如何在不同的經營模式下對文化差異進行管理。張子剛,屈仁君和黃莉(2004)在研究中指出應該從企業文化的差異性和剛性兩個層面來對跨國并購的企業文化進行分析,并提出了企業文化整合的四種類型,分別是沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。②肖志潤(2011)在《我國企業跨國并購的文化沖突域文化整合》中提出跨國并購文化整合應加強對擬收購企業及其所在國文化的研究,拓展跨文化溝通渠道,營造良好的文化融合環境等等措施。

　　在西方國家,企業所處的市場環境比較完善,因此,企業間的并購早就從國內的并購發展到了跨國并購。西方學者對跨國并購的研究資源比較豐富,因此跨國并購方面的研究理論也比較成熟。因此,關于跨國并購整合的理論主要以下三個主要觀點:

　　(一)文化資源論

　　Nahavandi和Malekzadeh(1988,1993)多次提出,主并方實施跨國并購活動很可能是在一定程度上是因為由于目標公司的優秀文化傳統所吸引,因此想要進行文化吸納。Barney(1991)在研究中支出提出,國家的文化差距越大,并購方就越加能夠從目標公司中獲得其難以復制的不同于其本身的企業文化。因此文化資源論也就是指企業進行跨國并購文化整合的主要原因之一就是為了能夠獲取文化差異中所創造的新價值。許多學者認為,企業文化是一種企業資源,被認為是一種能夠為企業帶來價值的、獨特的競爭優勢。各個企業的文化都互不相同,并作為企業的獨特資源而存在,也能夠成為企業之間進行競爭的力量。主并企業雙方可以通過學習對方企業之間的文化而促進企業價值的提升,推動企業文化的創新。因此,企業跨國并購整合就是一種提升企業文化價值的手段。

　　(二)文化風險論

　　Berry(1980)曾經提出在文化整合中要盡量避免文化沖突。②而文化風險論的來源便是在借鑒其觀點的基礎上研究出來的成果。文化風險論指的是企業在進行跨國并購活動中,解決文化差異的過程包括文化差異的原因分析、文化風險的識別、文化風險的評估、文化風險的規避措施以及文化整合模式的選擇等等。文化風險論主要是強調跨國并購活動中企業要努力將文化沖突控制在合理的狀態下,并且,還要盡量去探索文化沖突能夠為企業創造的價值,通過其來創造企業的新競爭力。因此,跨國并購文化整合其實是為了能夠追求企業更高的價值。因此,跨國并購文化整合是為了獲取企業更高的文化價值。

　　(三)文化契約論

　　Brouthers和Gary(2006)提出,心理契約觀體現在個人與組織之間的索取與獲得的一種心理契合。企業文化的心理契約觀指的是企業的員工和企業之間存在一種共同的向心力,被稱為心理契約。依靠企業的心理契約,企業與員工之間能夠形成一種對價值觀的共同的認知度。而這種共同的認知度就是指企業文化,也就是企業所隱藏的一種心理契約。企業的員工來自各不相同的民族,自然接受的是不同的文化教育,因此最終各自心中的文化差距也比較大。企業的員工來自不同的民族,擁有不同的文化背景,因此,心理文化差距很大。企業的文化建設就是為了實現員工的心理文化的統一,形成一種共同的企業價值觀。也就是說,企業進行跨國并購文化整合的過程實質上也就是對員工的價值觀重新塑造的過程。

　　三、文獻評述

　　全球范圍的跨國并購在不斷地增加,并購后面臨的問題也多種多樣,對跨國并購后的整合問題的研究,特別是對跨國并購中文化整合的研究成為學者們關注的重要問題。國內外的學者在企業并購文化整合方面的研究已經分別取得了不同程度的結果,然而在研究思路方面,尤其是跨國并購文化整合的研究思路上,還存在一定的進步空間。國外學者的研究主要是是從企業文化整合的過程以及企業文化整合模式選擇這兩方面開展的,而對于跨國并購文化整合的研究也就是主要;;在于民族文化差異這一方面的研究,但在企業跨國并購文化整合理論模型框架上的研究還比較少。國內學者對于跨國并購文化整合的主要研究領域仍然是在強調如何能夠使整合理論更加的系統化、深入化,并且在考慮我國擁有特殊國情的背景下以正確的指導我國在整合模式以及策略上的制定。就研究方法來說,國內的學者主要是在總結西方跨國并購的案例經驗和教訓,還沒有具體根據我國的并購整合原則并結合我國特殊的國情而進行的國內的大型成功案例進行研究。因此,本文主要從并購文化差異進行分析,然后提出不同企業應選擇的文化整合模式,并結合相應的案例進行分析,以期通過對特色案例的分析來豐富文化差異及文化整合相關的理論與實踐。

　　第三節研究思路及方法

　　本文主要是基于跨國并購文化整合的理論基礎對吉利收購沃爾沃所產生的文化沖突與整合措施進行分析,并提出一些建議。本文進行分析的思路是“提出問題、分析問題、解決問題”,采用的研究方法有:

　　(1)文獻研究法。論文在引言的部分對國內外學者關于跨國并購文化差異及跨國并購文化整合理論的相關文獻進行分析。通過對國內外相關文獻的分析,能夠找出跨國并購文化整合對于跨國并購的重要性。文獻的相關研究可以為論文后面的案例分析做一個理論性的鋪墊作用。

　　(2)案例研究法。案例研究選擇了最近市場上比較著名的吉利收購沃爾沃為例分析,收集的主要資料來自公司的年報、公司公告、中期報告以及各種證券、金融網站等。從案例發生幵始初期就一直關注其發展和進程。本文首先對案例實施所產生的文化差異進行分析,然后提出解決并購雙方差異的措施。

　　第四節本論文的研究框架

　　本文共分為四個部分。

　　第一部分主要是對論文的研究背景及意義的闡述,綜述了國內外跨國并購相關文獻,提出了研究思路與方法,構建了論文的框架結構。

　　第二部分首先介紹了跨國并購和文化整合的概念以及相關理論,歸納總結出我國企業跨國并購的特點是以橫向并購為主,企業文化的作用在于能夠提高跨國并購的成功率,并且成為跨國并購的決定性因素。然后介紹了企業跨國并購文化差異與沖突,列舉了一系列的文化沖突的內容及沖突的原因。

　　第四部分主要是針對吉利收購沃爾沃的個案來分析文化整合理論的運用,首先是介紹了并購雙方的基本情況及各自的企業文化,然后結合本文的文化沖突的內容對并購雙方的文化沖突進行分析,最后為本案例提出了六點整合建議。

　　第—章企業跨國并購及并購帶來的沖關

　　第一節企業跨國并購與文化整合概述

　　一、跨國并購概述

　　(一)并購的含義及分類

　　并購和收購是促進市行業市場集中度、實現企業的擴張和發展,最終達到行業壟斷地位的一種有效手段。企業自身規模的擴張主要是為了能夠獲得在資本市場中的集中和擴張,從而利用并購和收購的方式來實現集中和擴張也是市場的主要手段和必然要求。并購和收購行為的發生,一般取決于企業壟斷和控制市場和行業的想法和強烈程度。企業通過增強自身在行業中的競爭力,有利于配置資源并獲取長期的發展機會。研究表明,壟斷集中程度越高,企業能夠維持壟斷超額利潤的時間也就越長,強度更大。一般而言,把兼并和收購統稱為企業并購。在西方國家,并購通常用MergerandAcquisition來表述。兼并是指兩家或兩家以上的公司進行合并,并購后,雙方企業進行變更,由新設企業或存續的公司來承擔原來的權利和義務,在并購雙方的股東大會通過決議之后,按照一定的法律要求來進行合并。兼并主要分為新設合并和吸收合并兩種形式。新設合并指并購前的兩家企業在并購后各自失去其法人地位,共同組成一個新的公司來進行業務的經營,一般概括為“A+B=C”。吸收合并是指并購雙方在合并之后,被并購公司失去其法人地位,其權益義務由并購公司來承擔,可概括為“A+B=A”。收購指通過現金、債券或者股票三種方式從證券市場上獲得目標公司的控制權,達到對其的控制,被并購公司依然作為獨立個體存在市場上。收購也分為兩種形式:股份收購和資產收購。股份收購就是主并方通過購買被并購方的部分或全部股份以達到控制被并購方,同時還應承擔被并購方的債務。資產收購是指主并方為了獲取對目標公司的控制權,而通過購買目標公司的部分或者全部資產的行為。企業并購包含兩方面的內容,即兼并和收購。但收購和兼并之間存在鮮明差異。兼并指的是并購雙方最終合并成為一個主體,而收購則是一方消失,另一方存續。在實踐過程中,要把兼并和收購區別開來是很難的。另外,學者們一般將實施收購和兼并的企業稱為并購方、主并企業和主并公司,而將被收購的企業成為目標公司、目標企業和被并方。

　　跨國并購也就是跨國兼并和收購,指的是主并公司通過購買目標公司的部分或者全部的資產份額而達到控制目標公司的目的。在跨國并購中,真正意義的跨國兼并非常少見,大多數并購是跨國收購。因為東道國更加容易接受企業無需改變其法律實體,并購方也可以減少經營風險,只需要對子公司進行出資并付有限的責任,較為符合跨國公司本土化和全球化發展的戰略要求。跨國并購因其特殊性,也具有自己的一些特點。首先,跨國并購發生在大型企業之中較多;20世紀九十年代以來,并購逐漸開始在北美以及歐盟等發達國家中盛行,并且主要是基于大型企業之間的并購重組,為的是能夠形成更為強大的跨國公司。其次,戰略型并購逐漸占據主導地位;早起的并購主要是惡意收購,但是在九十年代后企業開始結合自身的發展來進行跨國并購。因此,并購雙方都會充分的考慮后再決定是否實施并購。戰略性收購是一種理性的收購行為,給整個市場和整個產業帶來的都是良好的影響,也不會使得并購雙方受到傷害。最后,從并購方式看,換股并購成為并購的主要形式;跨國并購目前主要通過股本互換的方式進行,此種方式可以減少并購方的現金流量流出,使得大型的并購更容易實現。這種并購方式一般都是善意的并購,是基于雙方自愿的情況下的并購。換股并購使得跨國并購的渠道更加寬廣。跨國并購是在市場經濟條件下企業通過購買公司的資產或者股票以達到控制公司經營權的行為。跨國并購可以分為多種不同的形式,按照主并企業所屬行業的不同進行分類,被分為三種不同的并購方式,分別是橫向、縱向以及混合并購。橫向并購指兩個在一個行業且在價值鏈中處于同等地位的企業進行的跨國并購。這種并購方式主要是為了給企業帶來更多的市場份額,同時提高企業在國際上的綜合競爭力,從而為達到壟斷地位并獲取壟斷利潤做準備。橫向并購由于并購雙方所處的行業是同一行業,因此并購較容易發生,也是跨國并購中最為常見的一種并購模式。縱向并購則是主并企業處于想同行業的上下游階段,都是為了實現市場中對同一產品的需求而存在的企業,他們互相聯系,合作共贏。

　　其目的主要是為了節約上游企業對原材料或者是對產品的銷售的費用而達到利潤的增長和避開競爭對手。該種并購模式因雙方企業對產品的熟識而強化了整合的力度。混合并購則是指沒有任何關聯關系的行業中的企業之間發生的并購。該種并購主要是為了擴大企業的經營范圍,一般企業傾向于采取多元化戰略。

　　(二)并購的動因

　　從二十世紀八十年代開始,到現在我國的跨國并購已經經歷了三十多年的歷史。目前,我國跨國并購無論是在數量上還是規模上,都處于不斷擴張的狀態。

　　跨國并購作為社會資源配置的重要手段以及企業擴張的重要方式,是企業發展壯大的有利途徑也是必經之路。本文將從三個具體的方面對我國跨國并購的動因展開分析。首先是市場及品牌動因;對于目前的中國來說,已經具備了非常完整的工業體系,極強的制造能力,比如家電、服裝等等行業,這些在我國已經發展的相當成熟的行業,產品供過于求,但是,在許多西方國家,市場的需求量還是很大的。當前我國主要通過出口的方式來向那些國家進行產品輸送,但是,由于各國的貿易壁壘,使得產品的成本進入他國市場上價格被提高,本國產品的成本也相應提高,無形之中減少了銷量。如此看來,如果通過跨國并購的方式,可以實現直接在當地生產,同時規避了貿易壁全,促進外國市場的銷量,搶得當地的生產和消費的機會。還有一點值得考慮的就是,雖然我國的相當部分企業己經具有一定的規模,但是要進入國際市場的話還是會遇到重重阻力,其中一個主要原因就是我國的品牌在市場上的影響力不夠大,外國人不信任中國的本土品牌。我國企業想要占有國外的市場份額,就必須擁有新銷售渠道。但是,這不僅會提高成本,而且投資周期過長,風險過大。另外,由于歐美市場已經比較成熟,重新接受一個品牌的空間不是很大,要推出一個全新的中國品牌,難度太大。所以,通過跨國并購的方式,在并購中選擇一些具有相當知名度的企業可以解決這一問題。

　　如此看來,我國企業將獲得目標公司在國際市場上的品牌效應,順利將自己推進國際市場。例如,2004年的聯想并購IBM的PC業務的主要目的就是要獲取IBM這個國際品牌。然后是技術動因;二十世紀八十年代以來,我國的經濟發展經歷了多年的技術落后狀態以及高資源消耗的增長,導致我國經濟發展出現困境。我國經濟的持續增長的瓶頸主要歸因于與發達國家的技術水平的差距。為了解決這一發展瓶頸,唯一的出路就是進行技術創新,而跨國并購活動能夠獲得國外的現有技術以縮短企業進行技術創新的時間,進一步指導我國企業更好的發展技術工作。因此,通過跨國并購活動的主要目的之一也就是為了獲得國外企業中的先進技術以驅使用。在國際市場上,我國因為廉價的勞動力成本而在制造業中占據優勢地位,并且在我國工業化進程中不斷的把我國勞動密集型產品,如工業品、服裝、鞋帽,輸送到外國市場中,從而獲得了“世界工廠”的稱號。但是,成為真正意義上的“世界工廠”,必須具備先進的制造業技術和相當的管理水平。然而如果僅憑對國外先進技術的引進而不鼓勵我國企業的技術自我創新的話,我國企業的國際競爭力水平還是無法超越其他國家。因此,跨國并購就成為了提高技術水平的重要手段。最后是資源動因;我國企業進行跨國并購的最直接動因就是為了獲取國際資源,為本企業注入新的血液。這些資源主要由生產要素資源、技術資源、市場資源等等。其中,生產要素資源是保障能源行業的生存。我國雖然地大物博,但是由于人口多,資源占有比例低,能源型資源對于我國的經濟高速發展是非常重要的。例如,中國企業最初進行跨國收購的目的就是是為了獲得更多的礦產和石油等。當然,獲取其他的資源也是其他企業跨國并購的直接動因。

　　一、企業文化的概念及特點企業

　　(一)企業文化的概念

　　對企業文化概念的洽釋有多重,下面選取兩種比較具有代表性的說法進行討論。一種觀點認為,企業文化在特定的社會條件、經濟條件下,通過自身的時間而逐漸產生的一種企業整體都遵循的基本意識、價值觀和職業道德等是企業在自身的發展中形成的價值觀。另一種觀點則認為,企業文化主要是指企業在經營一段期間后能夠獲得企業員工之間的凝聚力、企業的創造力以及持久力等各種文化因素的綜合體現。企業文化大致分為三個層面,分別是精神層面、制度層面以及物質層面。精神層是企業文化中的最里層,代表的是企業文化中的核心文化理念,是包括企業哲學、企業風氣以及企業道德等在內的文化因素。制度層代表的是企業文化中的中間部分,指導著企業整體的運行和員工的行為并對其形成一定的約束力。物質層則在企業文化的最外層,代表的是企業在物質創造上形成的企業獨特的文化標識,例如企業的名稱和企業的產品特色等。這三個層次相互作用,相輔相成,使企業整體化。

　　(二)企業文化的特征

　　企業文化的特征包括六個方面,分別是整體性、人本性、創新性、繼承性、相融性、獨特性。整體性是把企業的文化看成是一個完整的個體。在這個有機的整體里面,人和企業密不可分,共同發展,人的發展目標和企業的發展目標相輔相成,人的目標的發展促進企業目標的發展,以此來追求企業整體的優勢和意志的實現。人本性指的是企業的一種以人為本的文化。其文化的核心強調的是人的發展,包括人的理想、道德、價值觀、行為規范等四方面的內容對企業管理的影響。人本性強調在進行企業員工管理中要充分的理解人和尊重人的本性,并且通過塑造合理的企業環境達到激勵員工和培育員工的目的。創新性是企業持續發展的要求。優秀的企業文化不僅需要有傳統文化的精髓在里面支撐,更加需要在傳統文化中進行不斷的創新,并且隨著企業的環境以及國內外市場的改變進行不斷的發展,以期能夠使員工在創新型的文化中追求更優秀的價值觀。企業是在特定的環境條件下產生、生存并發展起來的,企業文化是伴隨著企業的產生而產生,是歷史的特定產物,具有繼承性。企業文化的繼承性主要表現在對民族文化的繼承、企業自身文化的繼承以及外來文化的繼承上,企業文化會選擇優秀的文化品質繼承下去。企業文化的相融性是指企業文化的存續必須與企業環境緊緊相連,必須要適應環境而存在。只有好的企業文化,適合企業的文化,才能夠在企業的環境中繼承下來。因此,企業文化反映不僅是歷史的精神文化特征,更加是新時代的新精神,它與企業在當下所存在的經濟環境、社會環境、政治環境以及文化環境相互融合在一起,共同發展,共同進步。獨特性是指每個企業的文化都具有自己獨特的個性和優勢,是和企業的發展相輔相成的。各個企業的文化都是經過長時間的積淀而存在下來的,這是由企業在生產經營中的經營特色、企業目標、員工素質等因素所決定的。

　　二、文化整合概述

　　(一)企業文化整合的含義

　　企業文化整合是指企業在發生并購活動后將主并企業的文化與目標企業的文化相互協調后融合成一種適合并購后企業的新文化所存續下去。企業文化的整合指參與并購的企業互相適應后組成的新企業,并購后企業會按照被融合的各自優秀的文化經營下去。并購后企業的整合比企業在其他方面的整合更加容易控制,整合的成功與否很大程度上決定了企業靜候的發展和經營的順利及利潤的實現。

　　企業文化是在企業經歷了很長一段時間之后自然而然形成的一種具有企業特色的價值體系,具有繼承性和個性化等特征。當主并企業并購了其他企業之后,企業本身的文化和目標公司的文化將結合到一個企業中進行融合,然后隨著各種不同的文化的內驅力的不同以及在文化沖突和選擇的過程中,各種文化開始發生變化,最終形成一種新的文化。然而,并不是新的文化就是結合各自企業的最優秀的文化,所以,并購后管理者還需要對文化進行科學、有效的管理。

　　企業文化都是企業所特有的文化,適合其他企業具有不同特點和優勢的文化。企業內部的各個小部門里也有自身的企業文化,想要把整個企業的文化統一,就必須對企業進行一定程度上的整合。

　　(二)企業文化整合的作用

　　企業并購活動能夠成功在很大程度上是取決于企業文化整合是否能夠順利進行。因此,文化整合是在有效的并購中必不可少的。企業并購不能直視注重實體設備的整合而忽略對無形資產之間的整合,這樣下去之后使得企業的并購看似成功,實則失敗。嚴重的情況下,會出一方以控制者的地位存在,一方以弱勢的地位而不甘心,最終雙方由于意見不同,引發組織結構的沖突,導致并購的失敗。

　　通過文化整合,把企業各自的文化粘合形成新的企業文化,發揮出新文化的同一性和能動性的作用,對企業的各種內外資源進行有效的配置,使得企業的管理更加的完善,結構更加優化,從而促成并購后的整體統一。總而言之,企業只有真正實現了文化整合,才能使得并購后存續的企業真正獲得一體化的發展,實現更加優越的業績表現。文化整合對于并購雙方企業都具有重要的意義。主要分為四個方面。首先是,重新塑造企業價值觀以及思維方式;企業文化是由企業所處的環境以及企業的經營管理方式所形成,并不斷的影響的。企業文化影響企業員工的價值觀和思維方式,從而反過來對企業的經營方式產生作用。因此,價值觀和思維方式的重新塑造對企業而言是非常謹慎的。企業的發展要依靠員工的協作精神、創新精神、奉獻精神和勇于追求的激情。上市公司在并購之后進行文化整合對企業而言不僅使一個強大的挑戰,更是一個重新塑造企業文化,影響企業價值觀和思維方式的機會。其次是增強并購后公司內部的凝聚力與向心力;企業要發展壯大必須要企業員工之間的相互信賴、相互團結,而這種特殊的關系則構建了企業與員工之間強大的凝聚力與向心力。企業員工之間的凝聚力和向心力是夠強大,決定了企業的成敗與否。并購后的文化整合中,如果主并企業與目標公司之間可以保持相同的信念,互相合作,便可以形成企業統一的發展戰略,從而使得企業可以順利的實施內部政策和命令。這就相當于企業員工同坐在一條船上,互相推獎,推動企業前進,最終使得企業的凝聚力和向心力更加強大。然后是有助于協同效應的實現;企業一般在進行并購活動之后不僅要對自身的企業文化進行整合,更要對并購雙方之間的有形資產盡心整合。而企業只有在做到了對企業文化整合的同時也成功對有形資產進行了整合才能夠實現并購后的協同效應,在未來發展壯大。只有這樣,才能使得并購后的新公司實現更大的協同效應。企業的整合不僅僅是為了使得資源得到充分的配置,更加是為了整合企業運營中的企業文化。只有企業文化融合,才能充分發揮企業的競爭優勢,從而使企業的價值提高,最終形成企業可持續發展的態勢。最后是企業文化的融合是上市公司并購成功的重要標志;在我國眾多的并購中,很多的并購因為企業文化整合失敗而告終,尤其是對于跨國并購而言,例如:上海汽車收購雙龍汽車中,最初令人看好的并購卻因為雙方文化的巨大差異而失敗了。企業文化的融合是公司并購成功與否的關鍵因素之一。只有成功的協調了企業之間的文化差異和矛盾,使員工認同企業并購后的新文化,才能使其他經營和管理工作順利進行。

　　第二節企業跨國并購文化差異與沖突

　　一、跨國并購文化沖突的內容

　　主并企業雙方擁有不同的企業文化,并在并購后的一段時間內會表現出企業文化的差異和沖突的現象,具體表現在以下三個方面。

　　(一)企業精神文化的差異和沖突

　　企業精神文化是企業價值觀、企業經營理念和企業社會責任意識的加總,是一種意識形態,在整個企業文化中處于核心的地位。在對并購雙方企業文化整合的過程中,企業之間的精神文化由于其特殊的地位而最先受到沖擊。首先,企業價值觀又作為企業精神文化的核心層而難以進行改變,因為員工的思想和行為已經被原有的企業文化所固話,因此企業價值觀的改變往往會造成員工情緒的失落、排斥,從而導致無法形成新的企業價值觀。其次,企業精神文化作為貨工的意識形態所存在,是基于企業員工的整體認同下存活下來的,一旦這種主題意識被迫要發生變更則會產生一定的沖突,員工的精神支柱也隨即崩淸,隨之而來的便是員工對新文化的抵觸情緒。最后,企業的經營哲學、經營思想和經營方式被新的企業文化所替代,員工會感到不知所措,缺乏信心,從而產生抗拒的態度或置之不理的態度。

　　(二)企業支付文華的差異和沖突

　　企業制度文化是指企業為實現目標而建立的企業自身的組織制度和員工制度。被并企業之所以被并購,往往是因為其管理不善造成的,而主并企業的文化相對于目標公司而言則是嚴格和沒有人情味的,這必然會導致目標公司的原有組織機構的變更。目標公司的員工往往比較難以在短時間適應制度文化上的轉變,而變的懷念以前公司的管理制度,從而導致員工對新的企業制度的一種抵觸的情緒和不滿的態度。企業并購后對制度文化的改變較其他文化的改變更容易造成企業之間的沖突,因為主并企業往往存在強勢地位,喜歡要求目標公司按照自己的企業制度來進行經營管理。然而,目標公司卻總是習慣原先的公司制度,從而造成不可避免的沖突。

　　(三)企業物質文化的差異和沖突

　　企業物質文化是指企業物質層面的一些文化要素而使得企業的員工增加對企業的認同感和對企業深層次的文化的理解,通常以實物的形式呈現,例如,企業產品、企業環境、企業廣告等等。并購活動中企業物質文化產生的沖突較小,但也是存在的,因此企業物質文化的融合相比較而言其可操作性更強,見效也比較快,員工對其的接受程度也會比較高,但仍然值得關注。

　　二、跨國并購中企業文化沖突的原因

　　企業并購中的企業文化是很重要的因素。企業并購的成功會經歷不同企業文化之間的沖突,例如經營理念、價值理念以及管理方式等等。這種沖突的影響是多方面的,尤其是對于跨區域、跨行業并購來說。企業文化沖突主要表現在以下四個原因。

　　(一)中西方的文化背景差異

　　中西方的企業文化差異較大,但實質上都以人為本,把市場作為正確的方向,并且承擔相應的社會責任的基礎上的文化觀。但是如上所說。差異勝于共性。由于每個國家的歷史發展背景的不同導致國家之間各自的文化背景也千差萬別。一般來說,東方人由于受幾千年的文化傳統的影響,其思維模式總是把人和自然的關系一起考慮,而不違背企業的基本價值準則。以中國和日本的典型東方企業文化為代表來說明的話,通常具有以下六個特點。第一點是強調集中式管理,一般管理從上而下一致;第二點是企業的社會責任明顯;第三點是注重人的精神管理;第四點是鼓勵人與人之間形成和諧溫馨的家庭生活氣氛;第五點是把政治與經濟結合,強調對組織整體的控制;第六點是善于通過管理來淡化組織之間的沖突。

　　而西方國家的民族文化則以美國為代表,強調科學性,并講究做事的效率,重視技術的質量等要素,并且強調個人的努力,強調創新性和進取精神,在管理制度上也相對完善,具有很強的規范制度。

　　從上述企業文化的特點看來,中西方之間的企業文化差異主要發生在三個不同的地方。首先是在對待人和自然之間關系的態度。東方的文化強調人和人的發展應該順其自然,少一點自私,并且與自然和諧相處;而西方的文化則區分開精神世界和物質世界。其次,在對待個人和團體之間的關系不同。東方的企業文化是建立在情感的文化基礎之上的,強調集體和團體的力量,并且支持集體和團體的共同發展;西方文化則強調個人的成功,鼓勵個人的創新。最后是在經營思想和管理方式上的不同。東方強調的是以情感為基礎,注重結果的發生,而不夠在意過程;而西方則更加注重實踐為先,對結果的控制放在后面。由此可見,東西方的文化背景是在歷史發展的不同階段,不自覺的受到了自身的企業文化因素的影響,通過調動員工的積極性和創新性來凝聚企業的力量。

　　(二)并購雙方的企業文化差異

　　文化差異的產生是源于不同的歷史背景,是指各種文化之間的不同特點。消除文化差異的前提就是需要尊重雙方的文化。企業在生產經營過程中采取不同的經營戰略主要是由于文化差異的表現,包括企業文化差異、民族文化差異甚至是國家文化差異。這種差異進而導致企業走向失敗或者是成功,形成企業的競爭,也給市場帶來活力。企業在并購過程中,可以積累每個企業優秀的企業文化,進而制定出企業的成功戰略。文化差異時不存在好壞之分,只是因為企業處于不同的文化背景,因此文化差異的來源具有合理性和必然性。但是,并購雙方應正確的對待對方的企業文化差異,采取蔑視的態度只會造成企業文化中間更大的沖突。

　　(三)并購雙方經營方式和管理模式的差異

　　企業存在于市場當中,都是在追尋一種可持續發展的未來。企業想要持續發展下去就需要互惠、互利,并且以提高效率為中心思想,在競爭的同時實現雙贏。

　　企業的首要目標是盈利,但是,在獲利的同時還要承擔一定的社會責任,只有這樣才能在市場中發展壯大起來。企業發生并購活動后,如果并購雙方在這個方面的認知程度不同,就會產生一定的沖突。除此之外,優秀的企業往往更加看重企業的長遠發展,當企業效益好的時候則更多的去改善現有的產品,注重技術的開發;同時,優秀的企業還很注重對員工的培訓,以期提高員工的整體技術水平。

　　企業的經營過程中注重和上下游企業的溝通和交流。相反,其他的企業則更注重短期的利潤的提升,一旦企業獲利,則將利潤分配出去,而不注重企業的長遠發展。當然,這種企業也不關心員工的發展,因此,常常產生員工的流失損失。在并購中,通常都是優秀的企業收購經營績效差的企業,因此,要使目標公司的員工適應優秀企業的管理機制顯得比較困難,融合過程中則會產生一定的沖突。每個企業都有自己的管理方式,這種管理方式是在長期的生產經營過程中逐漸形成的,具有一定的穩定性,因此很難改變,則必會產生沖突。

　　(四)主并企業沒有形成強勢文化

　　企業并購涉及兩個或兩個以上的企業,主并企業如果無法形成其強勢的企業文化,則會被目標公司的文化所吞唆,進而影響到員工的情緒。員工則會產生一種抵觸心理,為什么自己的企業并購了別人的企業,我們卻要適應別人的文化。因此,在企業的后續經營上,員工會產生許多不滿的情緒甚至因不能服從新的企業文化而離職。

　　總而言之,文化差異會給主并企業帶來文化風險,如果該文化風險不能夠得到有效的化解,則會造成企業并購失敗,從而導致企業的損失。不僅是利潤上的損失,甚至是員工的流失,最后威脅到企業的未來發展效率。

　　第三章案例分析

　　一吉利集團跨國并購沃爾沃

　　第一節并購雙方情況簡介

　　一、吉利集團概述

　　吉利集團全稱浙江吉利控股集團有限公司,曾經被評為我國汽車行業內的十強企業,同時,也是唯一一家民營企業。該企業于1986年成立,經歷了二十多年的建設和發展,在汽車、摩托車、汽車發動機、變速器、汽車電子電氣及零部件方面獲得輝煌的成就。吉利集團憑借自身的經營機制和不斷的創新,并且連續進入全國500強企業的名單,被評為我國汽車行業五十年里發展快速和成長最好的企業。

　　二、沃爾沃概述

　　沃爾沃,瑞典著名汽車品牌,曾譯為富豪。該品牌的創始人是古斯塔夫?拉爾松和阿薩爾?加布里爾松。沃爾沃集團是全球領先的商業運輸及建筑設備制造商,主要提供卡車、客車、建筑設備、船舶和工業應用驅動系統以及航空發動機元器件;以及金融和售后服務的全套解決方案。1999年,沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業務出售給美國福特汽車公司。2010年,中國汽車企業浙江吉利控股集團從福特手中購得沃爾沃轎車業務,并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權。

　　第二節并購雙方的企業文化

　　一、吉利的企業文化

　　吉利的愿景是“讓世界充滿吉利”。該愿景的含義就是希望吉利所產的汽車和它的先進技術能夠走向國際,走遍全球,同時,也是把大吉大利的祝福送給每一個人。吉利的目標是造出最安全、最環保、最節能的好車。吉利很注重企業精神這一方面的培養。吉利不斷的創造汽車行業內的奇跡正是因為吉利擁有其獨特的企業精神。吉利的企業精神包括團隊精神、學習精神、實事求是精神、頑強拼搏的精神以及精益求精的精神。這種吉利精神,不僅是其目Hlf成就的關鍵,也是保障吉利走向持續經營的精神態度。吉利一直依靠著企業的“元動力”這一核心理念經營和壯大。這里所指的元動力便是企業員工的動力。企業的員工是否能夠積極進取,決定了企業是否能夠保持旺盛的態度經營和可持續發展下去。離開了員工的努力,企業便會黯然失色,也就不可能形成企業的戰斗力。吉利希望自己的品牌可以享譽世界,得到所有人的認可,這些年也致力于提高企業汽車的銷量,并企圖找出汽車出口的方式。

　　二、沃爾沃的企業文化

　　沃爾沃將企業文化看作是企業的特殊資產形式。沃爾沃的企業文化主要就是為了能夠實現其品牌價值以及員工的價值。首先沃爾沃的核心理念是品質、安全、環保。沃爾沃非常看重顧客的需求和愿望,其目標就是使客戶的期望值達到最大。

　　沃爾沃一直致力于能夠為人們造出世界上最安全最可靠的汽車為理念進行奮斗,這也是沃爾沃的名聲能夠國際化傳播的一個重要特點。在企業員工管理上,沃爾沃認為上司對員工要有責任心,要讓員工認識到自己的價值。上司還應當積極聽取下層員工的建議,平等的對待每一個員工的工作、對員工保持信賴的態度。這些管理政策,使得沃爾沃的員工從內心覺得公司的經營狀況和繁榮發展與員工自己的利益息息相關,相應的激起了員工的工作熱情。沃爾沃還很注重員工的個人發展問題,沃爾沃每年對員工發展的投資會占到公司總支出的10%左右。沃爾沃還擁有一個重要的員工培訓方式——相互教育。即一些有成功經驗的員工拿出自己的觀點和其他的員工進行分享,互相學習。這是員工之間一種很好的交流和溝通方式。

下一篇:工商管理MBA碩士學位論文格式 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:中小型民營公司企業文化建設研究 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】