為了更好地承擔“儲君”職責，副職需要對組織的情況非常熟悉(以便在任何需要的時候迅速承擔起正職的職責)，必須有權利知曉任何事關整個組織的信息。在組織設計時，將副職作為正職的法定參謀，對副職有效履行“儲君”職責非常重要。
為了使這種體制有效運營，首先要制定明確的規(guī)章，確保所有重要事項副職都能及時表達意見；其次，副職要積極認真表達自己的意見，不要認為自己沒有決策權，就“事不關己，高高掛起”；最后，正職也應虛心聽取副職的意見，讓副職感受到自己工作的價值。
在這種體制下，副職的任免應由正職提議，上級批準。同時應選擇最接近正職崗位要求的人擔任副職。因而在崗位要求上，知識技能方面正職與副職基本一致；解決問題方面正職比副職稍高；承擔責任上正職比副職高許多，薪酬上，正職應獲得比副職高出一大截的責任報酬。副職設置以1個～2個為宜，不應超過3個。超過3個，“儲君”的意義就不明顯了。(軍隊中副職設置一般1個～2個)
這個體制比較容易出現的問題是：正職認為副職是一個潛在的威脅，不是以培養(yǎng)和支持的態(tài)度對待副職，而是處處提防和打壓。解決這個問題首先需要在企業(yè)中樹立“先到者優(yōu)先”的文化，即兩人都符合一個崗位要求的情況下，不能因后來者在各個方面比先來者優(yōu)秀，就要求先來者將崗位讓給后來者，除非對先來者有了更好的安排；其次，制定獎勵發(fā)現、培養(yǎng)優(yōu)秀副職的政策。
2-A和2-B是這種體制中的兩種可能情形，前者副職是專職(如美國聯邦副總統(tǒng))，后者副職還擔負具體的職責。在企業(yè)中，2-B更為常見，副職同時承擔正職參謀和執(zhí)行人員的角色。參謀和執(zhí)行角色對人的能力特點要求是不太一樣的，同時做兩類工作對副職也是一個很好的鍛煉。
作為“級別”的副職
很多時候，特別是副職被大量設置的時候(如設置幾十個副總裁)，副職設置是從“級別”的角度考慮的，意味著相應的工資、福利待遇等。在企業(yè)中，正職的崗位只能有一個，但副職理論上可以有無窮多個。一個重要的崗位可以安排副職(公司內重要部門的負責人是副總裁)，一個資深的人員可以給一個副職(做了很長時間的部門經理是副總裁)。極端的例子出現在證券經紀公司中，任何一個交易員如果業(yè)績達到一定的水平，都可以獲得副總裁的職位。
作為“級別”的副職設置還有一些細小的差別，有的設置中副職有信息知曉或參與討論重大事項的權利，類似于參謀。有的設置中則沒有。(如3-A和3-B所示)不論何種情況，作為“級別”的副職，與正職在崗位要求、薪酬上是完全不可比的，更多的是“技術職稱”的含義。
有一些公司考慮到對外宣傳和業(yè)務的需要，也大量設置“級別”副職。常見的有，一個小公司，里面的人不是總經理就是副總經理；很多國際咨詢公司，任何一個地區(qū)辦事處的負責人都是全球副總裁。這種應用的風險在于，如果被稱之為“副總經理”的人不行的話，客戶會質疑整個公司，相反，如果名叫小一點，風險倒會小一些。
大部分企業(yè)、大部分情況下，副職的設置不是單純的某種定位，而是混合使用。總經理經常出差的中小企業(yè)沒有設置作為領導班子成員的副總經理，卻常常設置有“儲君”角色的副總經理。幾乎所有有上幾年歷史的企業(yè)，都有作為“級別”待遇的副總經理職位。管理層級越高，設置“級別”角色副職的可能性越大，因為上升的空間越來越有限了。管理層級越低，設置“儲君”角色副職的可能性越大，因為正職非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如聯想，華為，有常務副總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁。助理和副總裁更多是純粹“級別”意義上的副職，稍微大一點的部門總經理就可以獲得助理總裁的任命，時間長一點就能獲得副總裁的任命。高級副總裁則通常是總裁的法定參謀，常務副總裁一般在1個～2個之內，是典型的“儲君”角色的副職。
職場貼士：職場上沒有永遠的問題，只有永遠的將任務完成。
