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我所在的Netflix是家在線影片租賃提供商，在2013年付費訂閱用戶超過了300萬，股價漲幅超過兩倍，原創自制劇共獲得14 項艾美獎提名，《紙牌屋》更是一舉拿下最佳導演、最佳選角兩項大獎。Netflix在商業上取得的巨大成功與人才的選拔和管理是分不開的。
回溯到2001年，互聯網泡沫破滅打亂了公司的IPO計劃，我們還裁掉了1/3的員工。我作為首席人才官有一天和工程師約翰談話，說希望盡快替他找到幫手。裁員之前，約翰手下有三名工程師。可他的回答卻出人意料：“我寧可自己做，也不要二流手下。”原來，過去約翰要花大量時間去管理員工并收拾他們的爛攤子。
這句話日后反復在我耳畔回響：你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優秀的員工，讓他們和最優秀的人一起工作！如果你希望團隊里都是最優秀的員工，那么你必須要請能力不足的人離開。
2002年形勢好轉后，Netflix成功IPO，當時公司急需經驗豐富的財務專員，而會計勞拉已經不勝任這份工作。勞拉曾為公司做出了很大的貢獻，有人提議給她特設一個職位，但我直接告訴她，愿意提供一筆可觀的補償金，讓她參加培訓，尋找新的職業發展路徑。
只雇用、獎勵和容忍“成年人”從業三十年，我發現很多大公司的HR往往花太多時間用于擬定人力資源管理的條例，以應付一小撮與公司利益不一致的員工，結果往往得不償失。我們根本不會讓這種人進入公司，我們篩選出的人是真正的“成年人”。
自Netflix創始起，我們就制定了帶薪假期的規定，并且一直用內部的辦公系統記錄出勤情況。公司上市后，審計師提出異議，認為應引入正式的辦公考勤系統，對員工的休假時間做出清晰的解釋。但CEO里德和我都認為，只要不違反相關法律，何必在意繁文縟節？
現在，Netflix的員工可以自行決定休假計劃，HR只是給出指導性意見。比如，財務部門的員工不要在季初和季末最繁忙時休假；如果要連續休假30天，要先與HR面談。
在差旅和報銷制度上，我們告訴員工，公司想節省開支，希望員工把公司的錢當成自己的錢，這大大降低了公司成本。很多公司都通過代理機構訂票，但如果相信員工會遵守“公司利益最優先原則”，讓他們自行在網上訂票，就可以省下一大筆中介費。
和很多經理一樣，我也會時不時和員工吃工作餐，如果是為了招聘或銷售目的，餐費就可以報銷；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐費則不能報銷。總之，只要遵循“成年人”做法的原則，絕大多數員工都會遵守制度。
讓員工知道“應該做什么”“不要做什么”在很久以前，我們就取消了正式的評估制度。某些職能部門員工的業績好壞一目了然，而且，偶爾一次的考核也沒有連貫性。
比如，工程師瑪利亞被招進公司是負責查找漏洞的。但由于技術的更新，我們很快發現這項工作可以全自動化。經理要求瑪利亞參加評估，以防炒掉她時可能出現的勞務糾紛。但是我說：“大家都知道這出戲會怎么演下去。你先定目標，她根本無法達標，你每周都要跟她進行一次難堪的談話，最后她還是會被炒掉。這對Netflix又有什么好處？”
我建議他，不妨直接告訴瑪利亞：你的能力已經不符合公司需要了。以我的經驗，只要告知實情，人們總是能夠應對變化。
取消了正式的業績評估后，我們設立了“非正式的”360度考評制度。我們提出盡可能簡潔的問題：你覺得你的同事“應該做什么”“不要做什么”？簡單、誠懇、定期地以探討的方式進行評估，效果遠遠好過正式考評制度。
而對于管理者，我們的要求是，要確保員工理解公司發展的核心動力和盈利模式。即使你招到了充滿干勁的員工，你仍需要告訴他們公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。
領導者要“保持言行一致”從Netflix離職后，我開始從事咨詢工作，拜訪過一家硅谷的創業公司。這家公司在開放式的Loft（閣樓）里放了一張足球桌和兩張臺球桌。
公司CEO帶著我參觀，我問他：“公司最重要的價值是什么？”他回答：“效率。”我接著問：“那設想一下，我打臺球正占上風，預計還有5分鐘就能結束這局。但是兩分鐘后我要開一個會，我是應該贏下這場球呢，還是去開會？”“你應該打完這一局。”他說。
盡管自由的工作氛圍是很多硅谷創業公司的特點，但他的回答仍然令我吃驚。“你告訴我效率是公司最重要的價值，但是你卻為了一場臺球讓同事等著你推遲開會。你不覺得這是言行不一嗎？”
在為客戶做咨詢時，我會建議領導者格外注意“保持言行一致”。我旁聽了很多公司的內部會議，發現許多CEO明顯是在即興發揮：會議缺乏明確議程，只是逐頁復述PPT內容，而這個PPT可能還是一個小時前完成的。員工們當然也會發現這些問題，當他們發現領導沒有充分準備而是全憑即興表演組織會議時，你覺得他們會如何對待他們的工作？
Netflix改變了人們消費和觀看電影的方式，這是個了不起的創新。而對我來說更了不起的是，從我一進公司開始，公司就希望我不要墨守成規，我也的確是這么做的—拒絕所有的條條框框。
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