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　　80年代，正逢臺灣廣告業的蓬勃興盛，那時奧美每年都保持至少30的業績成長率，每年1-6月，就通過報紙廣告大量招募新人。然而，問題在于主管不擅“撫養"新人，新人的夭折率奇高無比。

　　90年代，臺灣奧美招募新人的頻度與數量都下降。但比起同業，他們仍然迷信新人，只是所謂的“純白紙"新人漸少，而增加了有工作經驗但無做廣告背景的新人。因為大家發現，這類新人進入狀況快。另外很重要的一點：新人承受壓力和挫折的能耐也比較高。

　　育才對廣告傳播而言，沒有優秀的人才就無法造就公司。奧美認為：雇傭巨人，奧美才成為強大的公司，反之則會變成侏儒公司。每位主管都有現任不斷培養自己的接棒人。

　　當然，組織和人一樣也會犯錯誤，無論是在用人或培育人才方面，奧美過去也做了不少錯誤的判斷和決定，再加上業界人才的挖角和跳槽，奧美經常首當其中，人才培養中途而廢的情形時有發生。但這些挫折并未阻撓我們10年來不變的決心，奧美矢志營造一個具有學習與成長能力的組織。

　　培訓不只限于新人，也包括工作多年的資深干部，甚至公司的負責人。10年來的訓練預算一直不受刪減。訓練大概可分為幾種：新人訓練、定期辦公室訓練、密集訓練、海外訓練、不定期訓練等。

　　雖說企業可以提供學習的環境，奧美的創業人大衛？奧格威也以教學醫院自詡，但員工本身的自我驅策，才是成長的關鍵，畢竟公司的訓練只是一切的開始而已。如果同遭的工作伙伴，包括位居高階的主管們都能示范活到老、學到老、身體力行的精神，那么無論何種部門都會感受到不斷求進步的氣息，想怠惰都很困難。

　　辭才過去10年，我們也曾因員工的績效評估不佳而勸退或辭退，但顧及個人顏面，尤其在中國，通常低調處理不正式公布。但在辭才之前，大多給予適當時間緩沖，甚至還會提供不同的機會，調離原職或給予嶄新的挑戰。

　　辭才似乎是企業無法避免的一項痛苦抉擇，正因為此，奧美在內部不斷呼吁，征求人才時務必用心遴選，而試用期間更須仔細觀察，特別是新人。

　　在這一切之上，最重要的是創造一個工作的好地方。然而近年來，因不斷地嘗試改變，想在現有的奧美文化中注入新鮮活力，目的動機雖為善意，但過程方法可能不夠成熟，導致若干人才流失，這也是奧美當初始料未及的。

　　然而，人非圣賢孰能無過，組織也一樣，跌倒爬起固然重要，但自省能力與改善行動才是往前邁進的關鍵所在。廣告人也是人，雖然我們身處一個充滿變化的行業，但我們承受亂流的勇力，往往不是想象中的那般從容不迫，這也許是我們下一個訓練目標吧。

　　希望奧美下一個10年，人才培育的方式，愈來愈多元，組織學習能力愈來愈強，而在其中沖鋒陷陣的，個個都是巨人！

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