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　　【摘要】在省外設(shè)立分公司，是現(xiàn)代建筑安裝企業(yè)在競爭激烈環(huán)境下經(jīng)營的一種方式。根據(jù)總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，以市場為導(dǎo)向，以總公司擁有的管理、技術(shù)、科技人才為載體，將當(dāng)?shù)刭Y源與總公司品牌優(yōu)勢相組合，在一定地區(qū)集約經(jīng)營，持續(xù)發(fā)展，形成規(guī)模的經(jīng)營方式。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，因本地市場較趨飽和，再加上國家政府宏觀導(dǎo)向，拓展省外市場，將成為新一輪的競爭目標(biāo)。但在財(cái)務(wù)管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)。如何加強(qiáng)其財(cái)務(wù)管理，也是一個(gè)迫在眉睫需解決的問題。本文針對新形勢下，現(xiàn)行建筑安裝企業(yè)省外分公司財(cái)務(wù)管理存在的問題，結(jié)合工作實(shí)踐進(jìn)行分析和探討，在剖析其原因的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的措施和對策。

　　【關(guān)鍵詞】建筑安裝企業(yè);財(cái)務(wù)管理;分公司

　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)關(guān)系日趨復(fù)雜，競爭也日趨激烈，財(cái)務(wù)管理更成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。建筑安裝業(yè)隨著城市化建設(shè)的步伐，市場越來越飽和，不僅受上游房地產(chǎn)業(yè)的影響，而且還受政府對城市建設(shè)整體規(guī)劃的制約，在省外設(shè)立分公司將成為建筑安裝企業(yè)的新一輪的戰(zhàn)略目標(biāo)，其分公司的財(cái)務(wù)管理也顯得更為重要。

　　一、前言

　　財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程的資金運(yùn)動(dòng)及其體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系的管理。它是一種價(jià)值管理，主要利用資金、成本、收入、利潤等價(jià)值指標(biāo)，運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制及財(cái)務(wù)分析等手段來組織企業(yè)中價(jià)值的形成、實(shí)現(xiàn)和分配，并處理這種價(jià)值運(yùn)動(dòng)中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中各方面的質(zhì)量和效果，大多可以通過反映資金運(yùn)動(dòng)過程和結(jié)果的各項(xiàng)價(jià)值指標(biāo)反映出來，而及時(shí)組織資金供應(yīng)，有效使用資金，嚴(yán)格控制生產(chǎn)耗費(fèi)，大力增加收入，合理分配收益，又能夠促進(jìn)企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。建筑安裝企業(yè)省外分公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，工種與工種之間銜接密切，流程性明顯，工程項(xiàng)目周期長，項(xiàng)目多，分包轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍，并且因?qū)Ψ街Ц豆こ炭畈患皶r(shí)需要墊付大量的資金，這就要求建筑安裝企業(yè)合理利用現(xiàn)有的資金以及合理籌措資金，從而顯得財(cái)務(wù)管理尤其重要，從計(jì)劃、決策、執(zhí)行各環(huán)節(jié)都需要財(cái)務(wù)部門介入并貫徹到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程。

　　二、建筑安裝企業(yè)省外分公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

　　分公司是與總公司或本公司相對應(yīng)一個(gè)概念。許多建筑安裝企業(yè)的業(yè)務(wù)分布與全國各省，直接從事這些業(yè)務(wù)的是分公司所設(shè)置的分支結(jié)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。分公司的性質(zhì)是不具有企業(yè)法人資格，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，分公司因日常經(jīng)營而留下的債權(quán)債務(wù)，分公司若自身沒有償還能力，未償還債務(wù)的償還義務(wù)則由總公司承擔(dān)，因此，總公司需對分公司的資金運(yùn)動(dòng)及其體現(xiàn)的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行投資決策、籌資決策和利潤分配決策的管理，這也是建筑安裝企業(yè)省外分公司財(cái)務(wù)管理的三項(xiàng)基本內(nèi)容。

　　企業(yè)投資包括固定資產(chǎn)投資、證券投資和對其他企業(yè)的直接投資。建筑安裝企業(yè)省外分公司由于其在法律上的特殊地位，總公司對其證券投資和對其他企業(yè)的投資管理一般禁止或者設(shè)立很高的審批權(quán)限，因此其投資管理的重點(diǎn)是固定資產(chǎn)投資，建筑安裝企業(yè)省外分公司的固定資產(chǎn)投資一般是辦公用的固定資產(chǎn)如房子、車子、電腦和經(jīng)營用固定資產(chǎn)如套絲機(jī)、彎管機(jī)、挖土機(jī)等工程設(shè)備。投資管理基本要求充分論證投資在技術(shù)上的可行性和經(jīng)濟(jì)上合理性，以減少風(fēng)險(xiǎn)，提高收益。主要從預(yù)測企業(yè)投資規(guī)模、確定企業(yè)投資結(jié)構(gòu)、分析企業(yè)投資環(huán)境、研究投資風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)投資方案的收益和風(fēng)險(xiǎn)等方面管理。

　　籌資管理是籌措和使用資金的管理。建筑安裝企業(yè)省外分公司的資本來源和籌資方式管理，總公司為了降低集團(tuán)資金成本，一般都列入其財(cái)務(wù)管理內(nèi)容之一，而分公司的籌資管理則側(cè)重于使用資金的管理。建筑安裝企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定了工程項(xiàng)目資金占用大，時(shí)間長的使用特點(diǎn)。如何及時(shí)收回工程款，提高資金使用率，降低企業(yè)的工程項(xiàng)目成本包括人力資源成本和材料成本，降低存貨資金占用，增加存貨周轉(zhuǎn)率等成為籌資管理的重中之重。

　　利潤分配管理，包括企業(yè)的銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。建筑安裝企業(yè)省外分公司工程銷售收入管理是利潤分配管理的主要內(nèi)容。認(rèn)真做好工程項(xiàng)目預(yù)測和決策，通過績效考核，大力開拓市場，擴(kuò)大銷售，加強(qiáng)工程款回籠力度，減少壞賬損失。認(rèn)真做好利潤預(yù)測和利潤計(jì)劃，，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制，確保利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　財(cái)務(wù)管理的三項(xiàng)基本內(nèi)容互為因果，相互聯(lián)系，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，必須把幾個(gè)內(nèi)容聯(lián)系來，加以統(tǒng)籌按排。

　　三、建筑安裝企業(yè)省外分公司財(cái)務(wù)管理存在的問題及原因

　　1、分公司負(fù)責(zé)人的選擇及會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)水平低

　　在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多建筑安裝企業(yè)省外分公司并不是理論上的分公司，實(shí)質(zhì)上都是上交一定管理費(fèi)，借用總公司資質(zhì)的全承包的分公司，盈虧都是由分公司負(fù)責(zé)人承擔(dān)。分公司負(fù)責(zé)人如果沒有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，若出現(xiàn)終止經(jīng)營，注銷時(shí)，產(chǎn)生的未償還的債權(quán)債務(wù)都由總公司承擔(dān)，增加了很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，建筑安裝企業(yè)省外分公司一般是組織機(jī)構(gòu)簡單，人員較少，為了節(jié)約成本，有的身兼幾職或是會(huì)計(jì)事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)代理記賬，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)水平較低，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)弱，大大影響了分公司的會(huì)計(jì)資料的全面性，真實(shí)性和及時(shí)性。

　　2、分公司財(cái)務(wù)制度不健全，管理不規(guī)范

　　建筑安裝企業(yè)省外分公司作為總公司支柱或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，按照分權(quán)程度，可以作為一個(gè)車間管理，也可作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立經(jīng)營，而后一種方式是普遍采用，前者不利于公司的發(fā)展。省外分公司因組織機(jī)構(gòu)簡單，管理制度不規(guī)范，未健全財(cái)務(wù)管理制度。首先，授權(quán)不明確，有些事關(guān)總公司資金或合同的權(quán)限未明確。分公司有權(quán)限支配或簽訂重大金額或重大合同。其次，未健立預(yù)算管理制度，未能量化分公司的經(jīng)營目標(biāo)，未能形成分公司內(nèi)部責(zé)權(quán)利體系，因此不能約束和激勵(lì)分公司的總體經(jīng)營。再者，會(huì)計(jì)核算管理不規(guī)范，使會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性，完整性也大打折扣。

　　3、總公司的監(jiān)督機(jī)制不健全

　　建筑安裝企業(yè)省外分公司一般都是空間上距離總公司較遠(yuǎn)，如果采用完全下放的會(huì)計(jì)核算及采用模擬子公司的經(jīng)營模式，有礙于總公司了解詳細(xì)信息。現(xiàn)行許多建筑安裝企業(yè)省外分公司的主要負(fù)責(zé)人與總公司有良好的人際關(guān)系，實(shí)際上，此類分公司的性質(zhì)是全承包形式。因此，總公司只要分公司上交一定的管理費(fèi)，對于監(jiān)督機(jī)制幾乎都未健立，未要求定期報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表，相關(guān)的重項(xiàng)目合同及重要材料的采購合同不需備案?？偣绢I(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)每年只有一次的上門監(jiān)督檢查，檢查期間，分公司方面單提供全年度的會(huì)計(jì)資料和納稅資料，工程質(zhì)量方面和債權(quán)債務(wù)關(guān)系方面一律不知，此類模式大大增加了總公司獨(dú)立法人的法律責(zé)任。

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