[rzzch.cn]報道：從1996年到1998年，曾經讓鐵嶺人民感到驕傲的“五朵金花”企業之一的鐵嶺橡膠制品廠爆發了一連串的新聞：1996年1月30日，鐵嶺市一位優秀企業家接任該廠主要領導；1996年5月16日，橡膠制品廠被宣告破產。同年9月3日，該廠被中國遠大發展總公司整體收購，由一個地方企業變成中央企業；1997年底，經營了一年多的新生企業出現巨額虧損，總經理辭職；1999年初，該企業再次易主他人。
是什么原因導致一個企業在短短的三、四年中迅速衰退破產、并兩易其主？為什么一個破產后既無債務又無人員包袱的企業并購后不能在新的母體環境中生存下來，只得又被轉賣？
【rzzch.cn編者按】案例：人事內耗是如何拖跨銷售的
讓我們先了解一下這場購并雙方的基本情況
中國遠大發展總公司成立于1993年10月28日，是國務院扶貧辦下屬企業，農業當時是遠大的發展主線。遠大在短短的幾年內迅速發展形成了以貿易為基礎的多元化發展的格局。
鐵嶺市橡膠制品廠是中國第一汽車制造廠最早的配套廠家之一。擁有職工3O00余人，資產超過1億元。新中國的第一部汽車上的橡膠件就是由該廠生產的。“七五”、“八五”期間通過銀行貸款，先后從日本進口了許多必要的生產設備，成為機械部汽車橡膠配件的定點生產廠家。90年代初期，該廠在全國同類產品的市場份額超過了5O％，成為行業“老大”。其產品還銷往俄羅斯等地，出口創匯量也居于同行業領先。1992年企業處于盈利最佳狀態，年利稅額超千萬元，獲得鐵嶺市工業企業“五朵金花”之稱。
1993年，原企業廠長因經濟問題被司法機關通緝，1994年生產經營急劇滑坡，年利稅額從1992年的I000萬元以上到1994年虧損額高達2448萬元。1995年連換四任廠長，但是回天乏術，1996年1至5月份，增加了I000萬元銀行貸款，其它欠款繼續增加，包括應付供貨商款項和職工工資，企業虧損額又達到了1104萬元。龐大的債務和企業經營困境致使企業已無法繼續生存，企業向市法院提出申請破產。
經過資產評估、固定資產質量評價等程序，遠大認為破產資產（固定資產和存貨）的資產質量價值可能較高，只是由于管理不善才導致企業虧損，并且有當地政府極大的優惠政策，所以遠大決定整體收購鐵嶺橡膠廠。遠大是一個新興的集團企業，在當時還沒有管理生產型企業的經驗。鐵嶺公司是遠大的第一家生產型企業，企業的經營思路主要取決于企業原來的的經營管理者，新企業的總經理是在破產前4個月被上級派到企業任總經理的，所以新設企業的經營思路與破產前的管理思路基本一致。由于安排了一個不懂生產的人管理生產，影響了職工的工作積極性，銷售人員歷盡艱辛獲得的合同定單，卻一次次遭到產品質量不合格，客戶要求退貨的厄運，橡膠配件產品市場占有率由原來的50％降為2．75％。到了1999年下半年，企業發放工資的現金都成了問題。每到發工資之前，要由主管市場的副總經理親自出面，到客戶處催要欠款，以解燃眉之急。此時在遠大鐵嶺領導層內部也發生了一些變化，原鐵嶺公司董事長調離遠大，因而企業整體運作思路中斷。遠大缺乏工業企業管理經驗，該企業收購后沒有做認真有效的整合，總公司與企業的聯系未理順，出現了多頭管理的局面，遠大總公司很多部門都分別直接對企業進行管理。
新企業在運轉一年以后，企業在無債務、無人員包袱的狀態下經營的結果并未象人們期待的那樣一一銷售額5000萬，利潤500萬，而是產生了幾百萬元的虧損！1998年中期，在企業轉機無望的情況下，集團總部給遠大鐵嶺公司的總經理調整了崗位，由原主管銷售的副總經理接任總經理。8月份，企業開始有轉機，銷售市場擴大，回款率不斷增加。也正是這個時候，遠大集團調整自己的發展戰略，決定以制藥、食品為主業，砍掉不相關的企業。鐵嶺廠再次被轉讓，由于新的收購者知道了遠大總體戰略方向上的調整，不可能在橡膠領域長期拖下去，所以，將收購價格壓低為以遠大當時收購價的一半。1998年10月15日，遠大以經營兩年損失2OO多萬元的代價完成了這筆產權交易。
案例點評
一個集團化企業的擴張要遵守什么原則？
1．成功并購的前提
1991年五月的美國《商業周刊》專題登載了《80年代最成功與最失敗的十大并購交易》，從該文中可歸納出并購成功的五大因素：
符合買方戰略目的；
了解賣方產業；
不要買貴；
不要借太多錢；
妥善且迅速整合。由此可見，企業并購成功處于首要地位的是并購交易符合買方的戰略目的。
2．購并是為了培育核心能力
遠大成立于1993年10月。1996年收購鐵嶺廠時，遠大自身的成長歷程僅僅三年，并且已初步在國際貿易、房地產、農業、科技實業等領域建立了相關企業，正在向集團化發展。作為新興企業集團，沒有或很少歷史沉積的債務、人員等包袱，可以采用新的管理機制，運轉靈活，無遲滯慣性。但由于沒有產業基礎，也沒有歷史業績積累，缺乏成功的經驗和失敗的教訓，人才匱乏。所以，缺乏新興的企業壯大的核心因素：企業的核心能力的確立和培育。核心能力的培育有兩種渠道：生長和嫁接。但是，一個公司如果沒有戰略性地作出在哪里建立其核心能力的選擇的話，它就不可能擁有明智的外部交易型戰略。
收購鐵嶺橡膠制品廠時，遠大集團發展目標尚不明確。在沒有明確的產業發展方向的情況下，尋求快速發展，盡快擴大資產，建立自己的實業。然而，企業的生存發展是與所在的產業密切相關的，尤其是大企業。產業未定位，一塊低價購進的良好資產，也許對本企業卻是包袱。所以資本運營只是實現企業戰略的手段。企業戰略只有圍繞增強企業核心能力來確定，企業才可以增強自己的競爭實力，少走彎路，比較安全快速地達到壯大自己的大目標。
3．并購的最后成功與否，有一半取決于整合是否成功
并購成功，有一個不可忽視的重要階段——一企業整合。這個階段或長或短、或難或易，都不可越過。鐵嶺經營中的失敗，有一個最重要的原因，就是收購方和被收購方都忽視了收購后的企業整合問題。由于沒有理解整合的含義，在收購方簽訂協議之后，用“新企業籌備組”代替了企業整合的字樣。籌備組所做的除了提交總公司對鐵嶺公司的機構方案、幫助擬上任的總經理跑一跑相關的事項之外，新公司的經營思路及經營活動全部由新任總經理*辦。在這種局面下，“穿新鞋，走老路”是在所難免的。國內外很多實例說明：并購的最后成功與否，有一半取決于整合是否成功。協議簽訂后面臨的首要問題就是企業整合。
如果收購方根據自己的戰略部署，以合適的價格收購了一家企業，如何把這家企業轉化成與收購方發展戰略相吻合的實體，就成為最重要的問題。在全世界，并購后企業運營失敗的案例很多，占全部案例的40％以上。
4．“生物法人”也要治病
企業是一個“生物法人”，認為企業體如同活的有機體，和人一樣，軀體、頭腦、精神俱全。企業體也是經孕育而誕生，也會成長，會生病，會痊愈，會成熟，會衰老，會死亡。從鐵嶺橡膠制品廠的破產到被遠大收購，對鐵嶺廠而言，是一個起死回生的過程。企業之死，說明企業病人青盲。遠大收購了它，對企業必定要有醫治的過程。破產使企業去掉了債務和冗員，如同企業體被割掉了病瘤，但如不根治病因，不調理企業法人的肌體，企業還是會繼續生病，不能健康成長。無獨有偶，一些企業并購專家也把企業整合比喻成人體的醫治。他們也認為：并購交易買賣雙方的整合，如同人體的器官移植。
5．企業整合方案制定中必須要考慮的方面：
（1）收購這家企業的目的是如何改善或增強收購方的核心能力。以此為目標，制定企業的整合方案，才能做到有的放矢，對癥下藥，以最小的代價獲得收購的最大利益。
（2）整合方案一定要考慮到人的因素。它反映在雙方的企業文化之中。雙方的企業文化相近、或反差很大，在整合方案的設計上都會有很大的不同。
（3）“企業法人肌體”需要整體調理，市場、技術、生產、人事、財務、組織結構等各方面都應該做一次“體檢”，在這個基礎上制定整合方案。
（4）企業整合方案的實施，不能全部委托給新任企業家，而應在新企業懂事會的領導下，由收購方項目*作人員、收購方相關部門和新企業經理班子共同完成。
（5）整合方案應該在收購之前預先考慮。
通過這樣的準備，才能有適合企業發展的整合方案，才能緊緊圍繞企業并購的目的去把握兩個不同企業融合時的銜接紐帶。
職場貼士：如果知識、能力相當，唯一能讓我們勝出的，就是素養！而機會，只是素養之后的水到渠成。
