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味千拉面潘慰“想到就做”標準化運營12年70億
潘慰認為味千成功的秘訣在于運營模式標準化后，開始進行高速復制單店進行擴張
小小一碗拉面，做出了70億的市值。味千的成功，羨煞了眾多拉面同行。
在自古就有拉面生意的中國，能做出絕頂好味道的拉面可能不止一家，但能將拉面生意做到如此之大的，卻只有味千一家。
味千拉面的掌門人，52歲的潘慰，又是如何將傳統的拉面生意開創出新的天地的呢？
20出頭單干做老板
戴著銀框眼鏡、卷發批頭的潘慰，看起來女人味十足。初一看，她和女明星潘紅有幾分相似，當然這只是巧合。
潘慰出生于山西， 1988年，在內地讀完高中后，潘慰跟隨返港的父母回到香港。
此后，她一直在香港半工半讀，學過財務、英語，但從沒有上過正規大學。半工半讀期間，潘慰第一份工作是在一家售賣食品的貿易行做財務。沒想到，這一份工作便讓她與食品行業打下了終身交道。
當時，剛滿20出頭的潘慰身處香港這個繁華城市，腦子里想的不是美麗的衣帽櫥窗，卻是單干做老板。
剛工作3個月的潘慰就辭掉了第一份工作，開始做自己的食品貿易，想來如此年輕的她，所表現出的果敢實屬少見。
這一做，就做了10年。她在內地走南闖北，“販賣”土特產、海產品等各種食品出口海外，規模日益做大，并在內地擁有了自己的廠房、設備。期間也認識了她的先生，對方同樣從事食品貿易，只是一個是賣家，一個是買家。
潘慰不甘心只做貿易，她想尋找現金流更大的食品項目，她在世界各地考察，尋找美食。
在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨頭濃湯所吸引。并憑借她在內地的資源、廠房優勢，以及她過去10年與內地食品行業的交道，贏得了味千拉面的代理權。
最終潘慰拿下的不僅是品牌代理權，還包括按日本味千方的要求在在大陸生產一些配料賣給他們，這對潘慰來說是非常穩當的生意。
1996年，味千在香港銅鑼灣開下了第一家店。
味千擴張之后又重組
“想到了就做！”這是潘慰認為成功的簡單原因。
確實，在香港銅鑼灣開出第一家店之后，潘慰把眼光放在了內地。但是，價格和口味讓她對內地市場感到，必須先做一翻市場調研。所以，如今仍有人在談潘慰成功時以“手推車拉面”發家來描述，事實上她是做市場投入前的“口味調查”。
每天，他們6人推著手推車到深圳世界之窗公園內“叫賣”拉面，如果描述一下的話，與現在晚上的大排擋推車類似。沒想到，高達15元一碗的拉面首賣即成功！短短8天，營業收入就達20多萬，平均一天賣1600多碗。無疑，堅定了潘慰開店的信心。
1997年，首家內地味千拉面店在深圳開業，當月即實現贏利。于是，潘慰開始了迅速的連鎖擴張道路。
又一個10年，潘慰再次在食品行業獲得成功。其2007年年報披露，味千拉面已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網點。
擴張的背后凸現了潘慰對食品連鎖行業的創新。這個創新首先來自標準化運行，因為連鎖經營通常與“標準化服務”和“工業化生產”相結合，可對于做一家拉面的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是，味千做到了，而且在味千之后的標準化運作連鎖食品店如雨后春筍般冒出。
其次，是開店擴張。很多連鎖企業在品牌獲得成功后，往往采取加盟的經營模式進行擴張，但是潘慰一直遲遲沒有選擇加盟這條道路。因為擔心質量下降、難于管理等因素而“砸”了牌子。最后是選址，味千的門面店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高但是帶來了高“翻臺率”以及品牌附加值。
在味千擴張的過程中，潘慰也曾經歷過一次“重組”的過程。1999年，味千拉面進入上海。當時，國內的政策不允許外資企業獨資做餐飲，潘慰本身也不想合資，所以就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業普遍的做法。但是，店越開越多，卻都不在潘慰的名下，于是她開始將門店收歸自己名下。
這個過程讓味千理順了產權，還規范了味千的稅務。很多餐飲企業后面沒法很快上市，就是因為稅務不規范。
2008年3月底，味千拉面又以現金4.154億港元收購深圳味千，這部分分店其實就是味千拉面進入內地之初開設的，由于搬家中丟失了部分早期財務憑證，2007年IPO時無法通過第三方財務審計，為了不影響IPO進度，才將這部分資產先托管再收購。但是，這次高達43倍市盈率的收購價也讓潘慰無意中賺進了4億多。
排隊故事引來超額認購
2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。
味千擴張之后又重組
“想到了就做！”這是潘慰認為成功的簡單原因。
確實，在香港銅鑼灣開出第一家店之后，潘慰把眼光放在了內地。但是，價格和口味讓她對內地市場感到，必須先做一翻市場調研。所以，如今仍有人在談潘慰成功時以“手推車拉面”發家來描述，事實上她是做市場投入前的“口味調查”。
每天，他們6人推著手推車到深圳世界之窗公園內“叫賣”拉面，如果描述一下的話，與現在晚上的大排擋推車類似。沒想到，高達15元一碗的拉面首賣即成功！短短8天，營業收入就達20多萬，平均一天賣1600多碗。無疑，堅定了潘慰開店的信心。
1997年，首家內地味千拉面店在深圳開業，當月即實現贏利。于是，潘慰開始了迅速的連鎖擴張道路。
又一個10年，潘慰再次在食品行業獲得成功。其2007年年報披露，味千拉面已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網點。
擴張的背后凸現了潘慰對食品連鎖行業的創新。這個創新首先來自標準化運行，因為連鎖經營通常與“標準化服務”和“工業化生產”相結合，可對于做一家拉面的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是，味千做到了，而且在味千之后的標準化運作連鎖食品店如雨后春筍般冒出。
其次，是開店擴張。很多連鎖企業在品牌獲得成功后，往往采取加盟的經營模式進行擴張，但是潘慰一直遲遲沒有選擇加盟這條道路。因為擔心質量下降、難于管理等因素而“砸”了牌子。最后是選址，味千的門面店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高但是帶來了高“翻臺率”以及品牌附加值。
在味千擴張的過程中，潘慰也曾經歷過一次“重組”的過程。1999年，味千拉面進入上海。當時，國內的政策不允許外資企業獨資做餐飲，潘慰本身也不想合資，所以就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業普遍的做法。但是，店越開越多，卻都不在潘慰的名下，于是她開始將門店收歸自己名下。
這個過程讓味千理順了產權，還規范了味千的稅務。很多餐飲企業后面沒法很快上市，就是因為稅務不規范。
2008年3月底，味千拉面又以現金4.154億港元收購深圳味千，這部分分店其實就是味千拉面進入內地之初開設的，由于搬家中丟失了部分早期財務憑證，2007年IPO時無法通過第三方財務審計，為了不影響IPO進度，才將這部分資產先托管再收購。但是，這次高達43倍市盈率的收購價也讓潘慰無意中賺進了4億多。
排隊故事引來超額認購
2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。
味千擴張之后又重組
“想到了就做！”這是潘慰認為成功的簡單原因。
確實，在香港銅鑼灣開出第一家店之后，潘慰把眼光放在了內地。但是，價格和口味讓她對內地市場感到，必須先做一翻市場調研。所以，如今仍有人在談潘慰成功時以“手推車拉面”發家來描述，事實上她是做市場投入前的“口味調查”。
每天，他們6人推著手推車到深圳世界之窗公園內“叫賣”拉面，如果描述一下的話，與現在晚上的大排擋推車類似。沒想到，高達15元一碗的拉面首賣即成功！短短8天，營業收入就達20多萬，平均一天賣1600多碗。無疑，堅定了潘慰開店的信心。
1997年，首家內地味千拉面店在深圳開業，當月即實現贏利。于是，潘慰開始了迅速的連鎖擴張道路。
又一個10年，潘慰再次在食品行業獲得成功。其2007年年報披露，味千拉面已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網點。
擴張的背后凸現了潘慰對食品連鎖行業的創新。這個創新首先來自標準化運行，因為連鎖經營通常與“標準化服務”和“工業化生產”相結合，可對于做一家拉面的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是，味千做到了，而且在味千之后的標準化運作連鎖食品店如雨后春筍般冒出。
其次，是開店擴張。很多連鎖企業在品牌獲得成功后，往往采取加盟的經營模式進行擴張，但是潘慰一直遲遲沒有選擇加盟這條道路。因為擔心質量下降、難于管理等因素而“砸”了牌子。最后是選址，味千的門面店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高但是帶來了高“翻臺率”以及品牌附加值。
在味千擴張的過程中，潘慰也曾經歷過一次“重組”的過程。1999年，味千拉面進入上海。當時，國內的政策不允許外資企業獨資做餐飲，潘慰本身也不想合資，所以就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業普遍的做法。但是，店越開越多，卻都不在潘慰的名下，于是她開始將門店收歸自己名下。
這個過程讓味千理順了產權，還規范了味千的稅務。很多餐飲企業后面沒法很快上市，就是因為稅務不規范。
2008年3月底，味千拉面又以現金4.154億港元收購深圳味千，這部分分店其實就是味千拉面進入內地之初開設的，由于搬家中丟失了部分早期財務憑證，2007年IPO時無法通過第三方財務審計，為了不影響IPO進度，才將這部分資產先托管再收購。但是，這次高達43倍市盈率的收購價也讓潘慰無意中賺進了4億多。
排隊故事引來超額認購
2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。
如此得到市場追捧，與味千的排隊有故事。1999年，美國的一位基金經理來上海游玩，在南京路步行街看到味千拉面門口排著長隊等吃面。7年后，他再次來上海時，竟然發現這家味千的門口依然長隊如舊，他不由感嘆：如果這家公司上市，我一定投資。巧的是，2007年味千拉面在做上市前的路演時，潘慰遇到了這位基金經理，一拍即合。
事實上，在餐飲業獲得超額認購，實屬傳奇。餐飲業作為低端的服務行業，許多投資基金感覺該行業是機會與風險并存。國泰君安分析師譚曉雨就認為，餐飲業其實是一個生命周期比較短的行業，雖然總體需求比較穩定旺盛，但是消費者對于不同品牌的偏好不同，一家餐飲企業的口味很難對消費者產生持續的吸引力。而且許多餐飲企業缺的不是資金而是管理能力。
確實，對潘慰來說，從國際貿易轉到餐飲行業，面臨的最大困難是管理。而潘慰成功的最大秘技其實就在于實現了一個運營模式標準化。她認為，運營模式標準化以后，單店就容易復制了。然而得以每年高速擴張階段。
職場貼士：Confidence信心:信心代表著一個人在事業中的精神狀態和把握工作的熱忱以及對自己能力的正確認知。有了這樣一份信心，工作起來就有熱情有沖勁，可以勇往直前。當然，有時候我們也會面對失敗和挫折，但這些并不可怕，每當你經歷一次打擊便學到一份知識，便積累一次力量和勇氣。所以，在任何困難和挑戰的面前首先要相信自己。
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