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　　三個問題

　　今年初，我由蕭山機場搭機飛往深圳途中，由于連日來繁重的工作耗損許多體力，正小盹一會兒，被身旁傳來一陣忽大忽小、語意不清的噪音給吵醒了。張眼一瞧，發現有位略顯禿頭、濃眉粗鼻、方形臉龐約四十多歲的男子、他正讀一本書，書名大約是《成功的經商之道》，他頓覺不好意思并向我致意，很快我們聊起來。

　　這位朋友是專程飛到深圳和他的董事長談判的，董事長將給他二十分鐘，若雙方談不攏，他將辭職……談到這，他停了一會，語氣有些低沉：“想當初他是從外資公司把我給挖過來的，當時我太太十分反對，事到如今確實應驗了她的一句話：”你會后悔的！‘現在，我只能走一步算一步了。“

　　“二十分鐘，你準備跟你老板談些什么？”我問。“談三個問題：第一個問題，要求公司撥出2000萬元的激勵獎金；第二個問題，給我一名秘書；第三問題，我的年終獎金。”他回應。“你的要求有什么正當理由？”我追問。“事實上我們已經談過了兩次，上一回他拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了。”我好奇于該董事長的反應，遂繼續追問。他回憶道：“第一，董事長說我們這三年內都處于虧損狀態，還有什么資格要求激勵獎金。不裁員、不減薪，已經是謝天謝地了，還敢要求什么！第二，他認為：當老板的都不敢奢求有位秘書，我憑什么要求？第三，既然虧本，又哪來的年終獎金？弄得我啞口無言，但是……”

　　接下來幾分鐘，整個氣壓突然下降了很多，我們的呼吸也變得急促了，除了偶爾聽到幾聲乘客的咳嗽聲外，就只剩下飛機引擎在嗡嗡叫著。此時此刻，他開口問了：“請問先生，我究竟該怎么辦？”“你想怎么辦呢？”我單刀直入地問。事實上，他依然喜歡目前的公司，因此他對將來到的20分鐘既擔心又期待。

　　“那么可否將這三個問題變成三個機會？”我問道，他有些不解。“第一個機會：創業雖艱難，但第四年一定可以轉虧為盈，為了激勵同仁士氣，我會擬定計劃方案，只要合理，公司是否愿意撥出盈余的10％約2000萬，作為激勵之用？第二個機會，我現有6位直接下屬都是優秀的幕僚，但他們不會也不可能成為接棒者，公司是否給我一位特助，作為儲備領導人才，以利公司的永續經營？第三個機會，之前的外資企業已經讓我太太養成問我要年終獎的習慣，第四年公司是否可以給予象征性的年終獎金，讓我可以‘安內’？”

　　不知不覺中空中傳來機長的廣播聲，要乘客系好安全帶，收拾桌盤，準備降落了，結束了我倆冗長又嚴肅的聊天且互道“珍重”。

　　事隔一個半月，我接到了一通電話，對方自稱是機上的朋友，很快的，我就反應過來，連說抱歉！他十分感激我，能將問題消失，開發出不可能的機會，他說他老板給了他近200分鐘的時間，相談甚歡，氣氛融洽，三個機會都照單全收，高興極了。

　　柳暗花明

　　“洗車流氓”是紐約當年的特殊景觀，守在路口或塞車的路段的地痞，先是朝著車輛的擋風玻璃噴水，再用一條臟抹布擦了兩下，接著就收費；若駕駛者不愿付錢，這些流氓不是吐口水在車上，就是用力敲打車門，又猛踹幾下，簡直是無法無天，這在當時的美國真是不可思議！

　　由于缺乏相關的法令依據，市長朱利安尼找來警務處長布萊敦和負責“生活品質行動方案”的楊恩一起研擬對策，結論是：我們既不能趕他走，又不能逮捕，只好說：“我們辦不到！”

　　任檢查官時累積的素養讓朱利安尼想到個中漏洞：只要這些人逗留街道就構成違法了，給他們先開一張罰單，再追查其身份，說不定其中有些是通緝犯之類，必要時予以當場逮捕歸案，一舉數得。

　　布萊敦再度確認于法有據后，開始展開調查，結果發現全紐約市的洗車流氓總數不過180多人，任誰也不敢相信，一般估計至少也有幾千人之多。他立即著手，對這批人發出傳票，又發現其中有相當多是使用暴力或私闖民宅等罪名而被通緝在案的人犯。該項治理不到一個月就展現顯著的成效：洗車流氓幾乎銷聲匿跡，市民額手相慶，且帶來許多的觀光客，也創造了很多的工作機會，直接地促進經濟的活絡。

　　另一個典型例子則是荷蘭。在環保呼聲日益高漲，尤其是化學排放物標準越發嚴格的情況下，為了要發展花卉中心，成為世界的花卉王國，荷蘭采用比國際標準更高的要求來發展灌溉栽種系統，以避免造成更大的危機。最終發展出名為“封閉式樣回路”（KLOSE LOOP）的栽種花苗的系統，可以將花苗種植在溫室的水中或羊毛巖石上，所需要的肥料與殺蟲劑都加在水里，可重復使用。這樣做不但可以減少蟲害，也能減少殺蟲劑、除草劑，肥料對土壤和地下水的污染；而且，在監控嚴密的封閉式的回路系統里，花卉突變的情況降低了?品質也大幅提升。

　　荷蘭這種創新栽種花卉的高科技技術解決了環保的問題，不僅大幅降低對環境的侵害，也降低了成本，提高了品質，更增加其在全球的競爭力，每年為荷蘭賺進了近百億美元的外匯收入，又是一次問題的消失、機會的開發的有力佐證。

　　取法乎上

　　杜拉克力主：“重將來而不重過去；著重于機會，而非著重于困難；選擇自己的方向，而不跟隨他人；取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅求安全和易做。”的確，如何以不同的心智或較成熟的心智，打開不一樣的視野或更高、更遠、更大的視野，放大自己的格局或以更寬闊、更灑脫、更非凡的格局去審視問題，無形中問題的背后，即出現了莫大的機會，也因而機會的掌握與發揮，而產生巨大的成果，這也許是當初始料未及的大好機會了。

　　話雖如此，“問題的消失、機會的開發”也未必能都如我們所舉的例子那么有效或成功。很有可能問題的消失只是短暫的，或是消失了的問題還會再來，又或者是表象的問題消失，實質的問題根本還在。同理，機會的開發或許只是表面的成效，僅是短暫的成功，稍縱即逝，亦即“問題的消失，并不代表機會就會發生”，只不過強調要擁有這樣的精神才是正途。

　　三個問題轉變成三大機會，洗車流氓轉變為經濟活絡，嚴格環保轉變成百億收入，這些實例正可驗證了杜拉克的那段話，在時間上重將來，而非過去，不論過去有多大成就、多輝煌、多偉大，還是要向前看，而不是一味地陶醉在慶功宴上的光彩。著重于機會，而非著重于困難，也就是將焦點放在機會上，而不是老抱怨、找藉口、卸責任，敢于面對挑戰、接納困難，才是領導者應有的本色。逃避問題、規避責任，只享受權利的滋味，則是領導者最大的罪惡。選擇自己的方向，而不跟隨他人，身為領導者要能有所作為，唯有與平凡人有所差異，與其它組織要有差異化，必須要有勇氣和擔當，而不是人云亦云、恐懼失敗、害怕丟官、向惡勢力低頭。最后，取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅求安全和易做，在做法上，要能把握重點，尤其是關鍵性的活動、關鍵的資源、關鍵的決策，才能創造出關鍵性的突出表現，而這些也都帶來關鍵的風險、關鍵的成敗、關鍵的命運，勢必要“三思而后行”，才能做到真正的問題消失、成果機會的再來，不是嗎？

　　（作者系遠流管理咨詢公司、杜拉克管理研究中心大中華區CEO首席顧問）

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