不論公司的大小，公司的組織結構中都會包含直線人員及參謀人員兩大部份，所謂直線人員指在組織的運作上，在指揮鏈中有正式上下隸屬關系，有直線指揮權，對公司的成長與否有直接的貢獻及關系，就好比戰場上帶兵打仗的班長、排長、連長、營長，在公司中，下從組長、主管、業務部門經理，上至副總經理、總經理都屬于直線人員的范疇。參謀人員，有個人參謀和專業參謀兩種，在組織的指揮系統上，無直接隸屬關系，有建議權、咨詢權和職能權，但沒有指揮權，其主要的職責在于提出建議與方案、提供咨詢及服務，對公司目標的達成與否作出間接貢獻，但不負直接責任，公司內的經理助理、職能部門、顧問及委員會等都屬于參謀人員的范疇。
在組織內，由于直線人員和參謀人員各自的職責所在，發生沖突在所難免。正常情況下，適當的沖突是有益的，我們稱之為建設性沖突。比如，公司為推出一個改革方案，直線人員和參謀人員舉出事實和數據，對方案實施的過程和后果進行詳細的探討，即使爭得面紅耳赤，但對方案的關鍵因素一一澄清，最終雙方達成共識。相信這樣出臺的方案，不管從推行的力度還是實施的效果，都會優于大家一團和氣，鼓掌通過出來的方案。另外一類就是破壞性沖突，沖突雙方各自抱著找碴的心態，骨頭里挑刺，直至發展到人格攻擊，這種沖突有百害而無一利，小則消耗公司整體的戰斗力，如果不加以協調，事態發展嚴重，造成上文所述的惡性結果，就會破壞整個運作機制。
產生破壞性沖突的原因很多，歸結起來，關鍵還是在于雙方的思維模式和行為模式。以專家自居的參謀人員，主觀認定其建議與方案就是科學有效的，直線人員理當遵循，在討論的時候端著董事長或總經理的牌子，在實施過程中的檢查，參謀人員又祭出上方寶劍，毫不客氣的指責直線人員的毛病。而直線人員主觀的認為，參謀人員是高層派來監督的，潛意識里會有些抗拒的心理，想著自己在第一線拼殺，流血流汗，而參謀人員唱著高調，提出許多海市蜃樓的愿景，設定高不可攀的目標，到處挑刺，心中就很有怨氣，對于參謀人員所提的意見不僅無法誠心誠意的接受，甚至將問題加以隱藏或包裝。一方面沒有充分討論外界的關鍵影響因素、困難及不確定性，另一方面，執行時又抱著怨氣，一旦外部困難或內部壓力來臨時，破壞性沖突就發生了。
作為一名咨詢顧問，實際上擔當的是雙重角色：在客戶的角度，我們提出解決方案，幫助客戶解決問題，是典型的參謀人員；而在公司的角度，我們則在一線工作，又是典型的直線人員。由于工作關系，有幸能站在雙方的角度考慮問題，對于直線人員和參謀人員的沖突有比較深的體會，我們認為，避免破壞性沖突的關鍵在于三個方面：
一、改變思維模式。首先，是建立共同的使命愿景，無論是直線人員還是參謀人員，都是企業不可或缺的一部分，其存在的最終目的是通過努力達成企業的目標，在這一基本點上必須達成一致。有了共識，才有可能同舟共濟。其次，是通過導入一些團隊建設、思維改變方面的培訓，建立站在對方的立場去看問題的思維模式。通過灌輸和引導參謀人員及直線人員多站在對方立場思考問題，觀念改變了，雙方才能避免本位主義，真正去關注問題的本質。再次，是設立討論問題對事不對人的游戲規則，倡導建設性的沖突，提倡以事實和數據說話，堅決反對以上壓下，拿雞毛當令箭，對于人格污蔑，馬上清除出局，決不姑息。由此，在目標一致的情況下，參謀人員更多了解直線人員的想法，直線人員敞開心胸虛心接受專業參謀的建議。
二、建立正常的溝通渠道，如周、月例會制，使參謀人員與直線人員經常保持溝通與接觸。溝通是公司員工必修的課程，若直線人員與參謀人員沒有任何的溝通機制與管道，各唱各的調，不知彼此心中的想法，最容易產生沖突；作為參謀人員，應充分搜集相關信息資料供直線人員參考，直線人員平時應將問題不斷反映給參謀人員，讓參謀人員充分了解窒礙難行的地方。及時的交換意見，討論問題，可減少許多的沖突因子。
三、改變行為模式。首先，參謀人員應甘當幕后英雄，參謀人員，在過去稱為幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。認清自身角色定位，對參謀人員非常重要，如果反客為主，過度膨脹自己對公司的貢獻，忘了在一線流血流汗的直線人員，將直接導致直線人員極度的反感，對立與沖突因而發生。同樣的，策略的執行成功與制定正確的策略是分不開的，直線人員不好大喜功，愿與參謀人員分享成功的喜悅，下次參謀人員的積極性和參與程度一定會大幅提高。其次，作為參謀人員，既要動口，適當的時候更要動動手。直線人員經常會抱怨參謀人員只會靠一張嘴，說一大堆，但卻拿不出具體行動，這是參謀人員經常犯的毛病。參謀人員的工作不只是提出很多的建議及方案供直線人員參考，應更積極的在發現問題后，想辦法幫直線人員解決問題，排除困難，甚至幫助直線人員建立試點單位，取得經驗和效果，更能贏得直線人員的尊重。
職場貼士：要善于發現變化，并適應變化，不管周圍環境及你人生某一階段出現何樣的變化 ，你都應該善于發現其中的各種機遇，并駕馭這些機遇。
