[rzzch.cn]報(bào)道：神話與誤讀背后，李嘉誠未被闡釋的觀念、方法和心態(tài)時(shí)至今日，李嘉誠對(duì)外界仍是一個(gè)謎。
圍繞著他的名字，各種傳記重復(fù)杜撰了無數(shù)傳說。對(duì)于李個(gè)人身價(jià)的猜測(cè)，則像一種無窮盡的動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)整個(gè)世界密切關(guān)注李的生意、健康及家庭。他通常被描繪為一個(gè)天才，依靠對(duì)交易天生的敏銳，不停擴(kuò)大自己的財(cái)富。與其說人們因此熟悉了李，不如說，李嘉誠被神秘化了。
采訪李嘉誠之前，我以為將見到一個(gè)即使行動(dòng)日漸遲緩，卻依然有著照人肺腑的銳利目光的長者，并處處流露出一個(gè)偉大人物所應(yīng)有的獨(dú)特人格。
2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面，只是打破種種預(yù)期的開始。78歲的李步履飛快地出現(xiàn)在人們面前，而他那雙曾用于從事體力勞動(dòng)的手，關(guān)節(jié)粗壯，握手時(shí)富有力量。他認(rèn)真地看著我，微笑著，近乎多余的自我介紹：“李嘉誠”。
兩天之后，在香港，長江中心70層的會(huì)議室里，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌沒有太多變化。他有著一對(duì)大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探尋的，像兒童一樣閃現(xiàn)著好奇心。說普通話和英語時(shí)，他語速不快，但鏗鏘頓挫。每講幾句，他都會(huì)下意識(shí)地笑笑，給人以毫無世故之感。
他也并非一個(gè)樂于表現(xiàn)出自己在商業(yè)方面擁有異常洞見的人。對(duì)于多數(shù)問題，他的回答快而且有跳躍感，而不是邏輯感極強(qiáng)的論述與解釋。他似乎更愿談?wù)撟约簩?duì)中國人思維、行事習(xí)慣的思考，對(duì)慈善事業(yè)的看法，以及多年前的回憶。一些樸素至極的比喻點(diǎn)綴在思考與故事間，這讓他更像一個(gè)有意教育后人的長輩。時(shí)不時(shí)地，他還會(huì)提醒說：“你不明白要問我”。
如果有什么是我最想從李嘉誠這里得到解答的，那就是為何在太多企業(yè)家輕易斷送一家企業(yè)的同時(shí)，李嘉誠幾乎碰不到“天花板”？
他輕描淡寫地回答：“其實(shí)是很簡單的，我每天90%以上的時(shí)間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”
在這樣樸實(shí)得近乎單純的答案之后，卻是一個(gè)華人世界所罕見的、業(yè)務(wù)龐雜且高度國際化的商業(yè)帝國。只要想到全球有超過1350萬人在使用他所經(jīng)營的3G移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)，海上13%的集裝箱在其港口內(nèi)運(yùn)載，散布在中、法、英、俄的消費(fèi)者出入于其7500家零售店，其控股的赫斯基能源每日產(chǎn)出34.4萬桶石油，以及其集團(tuán)業(yè)務(wù)遍及54個(gè)國家，擁有約25萬名員工就可感受到其工作并非那么簡單。
但也并不難得出這樣的結(jié)論：與李的實(shí)業(yè)深入人們生活比起來，他的思想尚未產(chǎn)生足夠影響。很大程度上，這是因?yàn)槔顡碛兄环N在全球罕見的生意之道。
人們?cè)?jīng)試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李。表面看來，他們有著諸多相似之處：兩人都極善于分配資本，厭惡負(fù)債，熱愛現(xiàn)金流穩(wěn)健的業(yè)務(wù)，并都將狀況不佳的老牌公司重塑為一部“價(jià)值機(jī)器”。但相比巴菲特知易行難的方法論——通過控股保險(xiǎn)公司而獲得大量的浮存金，遵循其老師格雷厄姆的“價(jià)值投資”理論，巴菲特投資于大量內(nèi)在價(jià)值被低估的公司，任由其自行管理，獲取分紅——李嘉誠的風(fēng)格難以被簡單歸納。
李嘉誠在全球商界的口碑，大多來自于一些極富想象力的投資與交易，這為他贏得了“精明的資產(chǎn)交易者”的名聲。但一個(gè)無法解釋的問題是，雖然從未有人將李定位為一個(gè)杰克·韋爾奇式的杰出的管理者，可自1979年以來，李一直有效控制著一家成功多元化的公司。而且，作為一個(gè)“帝國建造者”，李的技巧可謂豐富，他會(huì)像一個(gè)投資者一樣耐心地將資本囤積于某一領(lǐng)域，承受虧損壓力維持一些業(yè)務(wù)的發(fā)展，也會(huì)在恰當(dāng)時(shí)機(jī)將新興行業(yè)與資本市場(chǎng)的概念高調(diào)結(jié)合，以融資所得逐漸將一個(gè)產(chǎn)業(yè)由虛做實(shí)。他敢于在一些政策風(fēng)險(xiǎn)很大的市場(chǎng)下注，往往能夠全身而退，而他早年一些不被看好的投資，亦能獲得數(shù)以億計(jì)的回報(bào)。
這種無拘束的企業(yè)成長方略，在李嘉誠的運(yùn)用下效果奇妙。1979年他以近7億港元入主的和記黃埔，至2005年利潤已經(jīng)達(dá)到了143億港元。于1990年代初已逾60歲的李，在過去的十六年中，仍率領(lǐng)著其旗艦公司和記黃埔，將收入增長了近15倍。此期間內(nèi)，外界估算，李個(gè)人的財(cái)富從25億美元增長至188億美元，成為了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。
但對(duì)于那些模仿者，在缺乏更清晰的價(jià)值觀描述下，無論是李的多元化戰(zhàn)略還是低買高賣的手段，都很容易被誤解為機(jī)會(huì)主義的財(cái)技游戲。雖然如郎咸平也曾將李的策略總結(jié)為業(yè)務(wù)多元化、全球化、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策和“不為最先”，但此四種以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為核心的傾向又不足以解釋，為什么會(huì)出現(xiàn)和黃在3G業(yè)務(wù)上投入超過250億美元，以爭取全球領(lǐng)先3G業(yè)務(wù)運(yùn)營商的位勢(shì)？為何和黃能夠成為華人企業(yè)中少有的順利實(shí)現(xiàn)多元化和國際化的公司？
究竟應(yīng)該向李嘉誠學(xué)什么？
“李嘉誠一直在轉(zhuǎn)變和提升他的商業(yè)模式。你不能去學(xué)他做什么業(yè)務(wù)，做怎樣的資產(chǎn)組合。因?yàn)檫@些東西跟他的背景、目標(biāo)、個(gè)人喜好、公司的基礎(chǔ)、外在環(huán)境都有太多相關(guān)。”上海復(fù)星高科技集團(tuán)董事長郭廣昌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“應(yīng)該去思考的，是他的邏輯是怎么形成的？他為什么在這個(gè)時(shí)候做這個(gè)決定？他是怎么來做這個(gè)決定的？他的感受是什么？他在那個(gè)時(shí)間的思考點(diǎn)是什么？”
在郭看來，他從李嘉誠身上所學(xué)得的心得有三：一、在不斷鞏固已有業(yè)務(wù)的技術(shù)、管理能力的同時(shí)，不拒絕尋找新的機(jī)會(huì)。二、在開展新業(yè)務(wù)時(shí)不做愿望式的假設(shè)，提前評(píng)估好自己是否輸?shù)闷稹Ｈ⑺苤吻皟牲c(diǎn)的是心態(tài)。只有一種高明的內(nèi)心平衡機(jī)制，才能讓他既保持良好的進(jìn)攻性，堅(jiān)持尋找挑戰(zhàn)，又擁有足夠的自控，不變成一個(gè)賭徒。
而聯(lián)想控股總裁柳傳志認(rèn)為李嘉誠的獨(dú)特之處在于兩點(diǎn)：“李嘉誠明顯是個(gè)非常務(wù)實(shí)的人，他不會(huì)公司沒做好就去忙慈善，但當(dāng)他想做慈善的時(shí)候，又是很大的手筆。除了務(wù)實(shí)，他沒有只局限在香港的地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，也證明了他的視野超越了同輩許多企業(yè)家。”
根本而言，這兩種說法都超越了基礎(chǔ)的方法論，而更接近于一種企業(yè)家的修養(yǎng)。這正是李嘉誠少被解析的秘密所在：一個(gè)與李共事逾十年的人士稱之為“心法”。
訪談時(shí)，李嘉誠做了一個(gè)手勢(shì)，右手掌先呈15度角平緩的滑過，到一個(gè)點(diǎn)上，則一下變成50度，做攀升狀。其涵義為：28歲的時(shí)候，他已經(jīng)知道自己此生可以跟貧窮說再見，接下來只是樂于工作而工作，這一做就是50年。
“我內(nèi)心已有非常好的保障，若一個(gè)人不知足，即使擁有很多財(cái)產(chǎn)也不會(huì)感到安心。舉例來講，如果看著比爾·蓋茨的財(cái)富和你自己的距離那么大，那么你永遠(yuǎn)不會(huì)快樂。”李嘉誠說：“重要的是內(nèi)心的安靜，表面看來很忙，但內(nèi)心其實(shí)沒有波動(dòng)，因?yàn)樽灾鲋裁垂ぷ鳌Ｎ抑悖槐硎緵]有上進(jìn)心。”
【“心里頭創(chuàng)造的逆境”】
在開始對(duì)于李嘉誠的風(fēng)格進(jìn)行更詳細(xì)的研究前，我們先試著回答一個(gè)更為基礎(chǔ)的問題：李嘉誠是如何工作的？
關(guān)于其工作習(xí)慣，最為著名的細(xì)節(jié)是他的作息時(shí)間：不論幾點(diǎn)睡覺，一定在清晨5點(diǎn)59分鬧鈴響后起床。隨后，他聽新聞，打一個(gè)半小時(shí)高爾夫。李并未接受過高爾夫?qū)I(yè)訓(xùn)練，姿勢(shì)算不上標(biāo)準(zhǔn)，但成績通常不錯(cuò)。他認(rèn)為，重點(diǎn)是打每一球時(shí)都保持冷靜，有規(guī)劃。
每天早晨，李都能在辦公桌上收到一份當(dāng)日的全球新聞列表，根據(jù)題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關(guān)于全球經(jīng)濟(jì)、行業(yè)變遷的報(bào)道，是啟發(fā)李嘉誠思考的入口。
“他是一個(gè)很有危機(jī)感的人，讓他平衡危機(jī)感和內(nèi)心平和的方式就是，提前在心里頭創(chuàng)造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各種報(bào)道，然后設(shè)想自己公司的狀況，找到那些松弛的部分，開會(huì)去改變。等他做好準(zhǔn)備，逆境來的時(shí)候反而變成了機(jī)會(huì)。”
這就是李所謂的“90%以上的時(shí)間想未來的事情”。他并非一個(gè)喜歡通過無休止的會(huì)議獲取信息解決問題的人，在和記黃埔和長江實(shí)業(yè)的會(huì)議上，他聽取每個(gè)匯報(bào)的時(shí)間不會(huì)超過15分鐘。更多時(shí)候，李喜歡自己閱讀、分析、判斷。
雖然并未接受過太多專業(yè)教育，但李嘉誠熱愛數(shù)字。不僅其3G手機(jī)上每天都會(huì)陸續(xù)收到全球各個(gè)市場(chǎng)的3G業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)，他還熱愛廣泛閱讀年報(bào)。他自稱可以對(duì)集團(tuán)內(nèi)任何一間公司近年發(fā)展的數(shù)字，準(zhǔn)確地說出百分之九十以上的數(shù)據(jù)：“看一看便能牢記，是因?yàn)槲彝度搿！倍麖?0歲起就熱衷于閱讀其他公司的年報(bào)，除了尋找投資機(jī)會(huì)，也從中學(xué)習(xí)其他公司會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和漏弊，以及公司資源的分布。
此種近乎玄想的工作方式能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，端賴于李的一種才能：他能將大量復(fù)雜信息分解為相對(duì)簡單的幾個(gè)問題。
比如，在1999年時(shí)，就“如何在移動(dòng)通訊業(yè)保持公司的高速發(fā)展”這樣一個(gè)問題，太多的條件與變化讓找到標(biāo)準(zhǔn)答案十分困難。但李將現(xiàn)實(shí)拆解為兩大類問題：其一為市場(chǎng)本身究竟在如何變化？其二為Orange是否有實(shí)力通過并購提升自己？
在第一個(gè)問題下，他得出三個(gè)判斷：話音業(yè)務(wù)的競(jìng)爭過于激烈、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的增長迅猛、網(wǎng)絡(luò)熱潮已讓移動(dòng)通訊公司的市值達(dá)到顛峰。而對(duì)于希望開展并購的公司管理層，他也提出四個(gè)相對(duì)清晰的條件：收購對(duì)象的現(xiàn)金流需穩(wěn)健、完成收購后Orange負(fù)債率不得提高、和黃需對(duì)Orange保持35%的控股權(quán)、獲得收購公司的絕對(duì)控制權(quán)。
前一個(gè)問題說明順應(yīng)技術(shù)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，后一個(gè)問題則難以在四個(gè)條件下實(shí)現(xiàn)，兩相結(jié)合，李迅速將和黃在Orange約45%的股權(quán)售出，獲得了146億美元凈利。雖然這一大交易引發(fā)了對(duì)李持續(xù)不斷的爭議——他是一個(gè)交易者還是一個(gè)建造者？——但在接近之人看來，“為建造而交易，不和自己的資產(chǎn)談戀愛，正是李先生對(duì)自己沒有局限的一個(gè)體現(xiàn)。”
除了經(jīng)驗(yàn)和直覺，這種判斷力還可以被解釋為，他是個(gè)無窮盡的提問者。甚至在一次前往圣保羅中學(xué)與學(xué)生交流時(shí)，他還會(huì)發(fā)問道：你們每天都會(huì)坐下來玩兩三個(gè)小時(shí)的電腦游戲，有沒有想過整個(gè)游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程是怎樣的？游戲背后的程序是怎樣運(yùn)行的？
多數(shù)時(shí)候，李每天六點(diǎn)下班，回家后，除了撥打越洋電話，他還有兩件必修功課：跟著有字幕的英語節(jié)目大聲朗讀，以及夜晚的閱讀。除小說外，他廣泛涉獵各種書籍，并每階段設(shè)定一個(gè)主題(最近的主題是宗教)。這兩個(gè)工作都意味著一點(diǎn)：他最大的恐懼在于錯(cuò)過見證世界的變化。
平日，李對(duì)衣、食的要求相當(dāng)?shù)停f自己的身體狀況良好主要是因?yàn)楹唵危乙归g休息的好。“我每天晚上都睡得很好，因?yàn)樵诿矫妫倚惺轮?jǐn)慎，別人不容易破壞我的名譽(yù)，利方面，全部從正道而來。”李說。
【心法之一：掌控自主權(quán)】
熟悉之人看來，讓李嘉誠安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個(gè)更為基礎(chǔ)的原因：他的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都擁有著良好的現(xiàn)金流。
李對(duì)現(xiàn)金流高度在意，富有盛名。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”而在確保現(xiàn)金流同時(shí)，他還努力將負(fù)債率控制到一個(gè)低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負(fù)債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F(xiàn)金的相約資產(chǎn)存放在銀行里，所以遇到任何風(fēng)波也不怕”。此外，他永遠(yuǎn)采用極為保守的會(huì)計(jì)方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時(shí)，即使未動(dòng)工，有開支便也報(bào)銷——這種會(huì)計(jì)觀念雖然會(huì)在短期內(nèi)讓財(cái)務(wù)報(bào)表不太好看，但能夠讓管理者有更強(qiáng)烈的意識(shí)，關(guān)注公司的脆弱環(huán)節(jié)。
隱藏在數(shù)字背后的，是這樣一個(gè)邏輯：沒有現(xiàn)金流的威脅，負(fù)債與否取決于自己，就讓多數(shù)問題不是被動(dòng)決定，李便擁有了對(duì)生意盡可能大的自主權(quán)。在與李嘉誠合作極多的人士看來，“把握自主權(quán)”正是他的核心觀念。
這似乎與外界熟悉的李嘉誠背道而馳：僅從結(jié)果看，李像一個(gè)永遠(yuǎn)敢于火中取栗的交易突擊手，沒有什么能妨礙他永遠(yuǎn)擴(kuò)張的雄心—
50多年前，李嘉誠像現(xiàn)在國內(nèi)眾多制造業(yè)公司創(chuàng)業(yè)者一樣，經(jīng)營著一家塑料花生產(chǎn)廠。在順應(yīng)制造業(yè)潮流積累到第一桶金之后，他在香港人口爆炸性增長的70年代抓住了地產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。1980年代中期起，和黃在通訊和石油領(lǐng)域謀求布局，1990年起則展開全球港口業(yè)務(wù)擴(kuò)張。1991年時(shí)，和黃的董事總經(jīng)理馬世民對(duì)外表示：“香港對(duì)我們而言有點(diǎn)小，我們開始覺得撞墻了”。當(dāng)時(shí)長實(shí)系的利潤有80%來自于其香港業(yè)務(wù)。經(jīng)過長期的調(diào)整、升級(jí)，20年后，和黃的資產(chǎn)組合構(gòu)建得頗富時(shí)代精神：3G通訊業(yè)務(wù)、在中國開展地產(chǎn)、相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、石油開采及精煉，以及港口。現(xiàn)在，香港業(yè)務(wù)只占到公司總體收入的20%。
但在骨子里，李嘉誠是個(gè)極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人。一個(gè)細(xì)節(jié)是：在長江中心70層的會(huì)議室里，擺放著一尊別人贈(zèng)予李嘉誠的木制人像。這個(gè)中國舊時(shí)打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因?yàn)閾?dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。
雖然李并不吝惜對(duì)外重復(fù)闡釋自己的方法論：“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，但因其聽起來簡單得近乎空洞，且太多人過于重視李嘉誠“發(fā)展”一面的經(jīng)驗(yàn)，就忽視了兩者之間的平衡——分析人士經(jīng)常認(rèn)為多元化的業(yè)務(wù)組合和國際化的市場(chǎng)搭配讓和黃富有抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，卻少于追問：什么在支持李無休止的展開擴(kuò)張？為何多元化通常讓其他公司現(xiàn)金流緊張，和黃卻能進(jìn)行一些規(guī)模極大的市場(chǎng)培養(yǎng)？
和黃于2001年開始投資的3G業(yè)務(wù)(全球范圍內(nèi)，和黃的3G子公司名為“3”)正是一個(gè)李嘉誠進(jìn)軍新業(yè)務(wù)的鮮活樣本：雖然和黃從未對(duì)外宣布其投資總量，但市場(chǎng)估計(jì)為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對(duì)于和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準(zhǔn)備周詳?shù)男袆?dòng)。
李嘉誠所以賣掉其2G業(yè)務(wù)(歐洲的Orange和美國的Voicestream)，而不是以其原有用戶為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)換代，一個(gè)最主要的考慮是：既然這是一次技術(shù)變革帶來的機(jī)會(huì)，而新技術(shù)具體什么時(shí)間崛起并不可知，如果保留原有業(yè)務(wù)，則可能出現(xiàn)對(duì)于新、老業(yè)務(wù)投資選擇中游移不定的尷尬。在市場(chǎng)高位上出售2G業(yè)務(wù)，不僅獲得了極充裕的現(xiàn)金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。
退出Orange兩個(gè)月后，和黃就購得了在英國經(jīng)營 3G 業(yè)務(wù)的執(zhí)照。而在開展3G業(yè)務(wù)同時(shí)進(jìn)行的，是李在財(cái)務(wù)層面進(jìn)行的準(zhǔn)備。當(dāng)他決心將公司的財(cái)力傾注于3G業(yè)務(wù)時(shí)，他已經(jīng)有一個(gè)幾年內(nèi)可能虧損的數(shù)字預(yù)期，并依此要求地產(chǎn)、港口、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、赫斯基能源等幾塊業(yè)務(wù)將利潤率提高，將負(fù)債率降低到一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的程度：2001年時(shí)，赫斯基能源為和黃貢獻(xiàn)的利潤不過9億港元，到2005年已經(jīng)升至35億，同一時(shí)期，原本利潤維持在一個(gè)穩(wěn)定區(qū)間的港口業(yè)務(wù)和長江基建的的利潤分別從27億變?yōu)?9億，及22億變?yōu)?4億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時(shí)，和黃的現(xiàn)金與可變現(xiàn)投資仍有1300億港元。
在這個(gè)近年中投資最大、也是回報(bào)最慢的全球性技術(shù)換代中，所面對(duì)之困難遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于任何人所能想象。和黃的3G業(yè)務(wù)剛剛推出時(shí)，曾飽受手機(jī)短缺及其它技術(shù)上的困擾，直到2004年，種種困難才得以克服，加上各款時(shí)尚手機(jī)相繼推出，整體的業(yè)務(wù)有了顯著的進(jìn)步。
而在發(fā)展過程中，和黃了解到，雖然沒有單一產(chǎn)品成為其撕開市場(chǎng)的殺手級(jí)產(chǎn)品，但3G的核心競(jìng)爭力是存在的：將其速度提升到可以順暢接通任何，手機(jī)就不止是一個(gè)用于通話的終端，而是一部小型電腦。雖然其它無線運(yùn)營商也試圖讓用戶通過手機(jī)上網(wǎng)，但一個(gè)無形的障礙是：運(yùn)營商們希望將用戶鎖定在自己的無線門戶內(nèi)，而用手機(jī)登陸其它則速度緩慢。只有打破這一僵局，用戶才能樂于使用手機(jī)上的信息增值。順著這一思路，和黃最早和雅虎、Skype等網(wǎng)絡(luò)公司合作，取得了先機(jī)。
事實(shí)上，即使是世界最大的移動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營商，也并未比和黃做的更好。雖然沃達(dá)豐也在有步驟進(jìn)行3G業(yè)務(wù)擴(kuò)張，但在日本的競(jìng)爭失利并最終退出，以及此前收購德國Mannesman公司所受損的費(fèi)用(impairment charge)高達(dá)230億至280億英鎊，這都讓其自2005年以來不復(fù)往日輝煌：其到2006年3月31日的財(cái)報(bào)稱，沃達(dá)豐凈虧損達(dá)230億英鎊——正因?yàn)楹忘S擁有多重業(yè)務(wù)相互支持，依然可以過去幾年中保持上百億港元的盈利。
反而是和黃以耐心和持續(xù)的改進(jìn)獲得了更多成績：到2006年8月，其全球3G用戶數(shù)量達(dá)到了1350萬名，為全球最大的3G業(yè)務(wù)運(yùn)營商。過去6個(gè)月中，活躍用戶的ARPU(每用戶平均收益)從42.2歐元升至44.66歐元，而非電話業(yè)務(wù)所占的收入比重從25%提升到28%，開發(fā)每個(gè)客戶成本(customer acquisition costs)也從293歐元降低到262歐元。
【心法之二：持續(xù)技術(shù)改進(jìn)】
李嘉誠看重自主權(quán)的另外一個(gè)體現(xiàn)在于，他非常注重跨資產(chǎn)間價(jià)值的挖掘。
比如他對(duì)于零售業(yè)務(wù)不遺余力的投入，并非僅僅因?yàn)榭粗亓闶蹣I(yè)務(wù)擁有極佳的現(xiàn)金流，更因?yàn)椋闶凼且粋€(gè)可以與地產(chǎn)密切結(jié)合的業(yè)務(wù)。即使他并不追求所謂的“協(xié)同效應(yīng)”(因?yàn)槟遣豢闪炕?，但當(dāng)零售、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)處于一個(gè)平臺(tái)上經(jīng)營，以李的團(tuán)隊(duì)之善于成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。
除了橫向的業(yè)務(wù)之間的價(jià)值發(fā)掘，單一業(yè)務(wù)的潛力發(fā)現(xiàn)也頗有可為。當(dāng)李嘉誠認(rèn)為健康、美容類產(chǎn)品將成為未來零售業(yè)最主要的成長動(dòng)力，便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經(jīng)營不善的零售網(wǎng)點(diǎn)，逐漸將已經(jīng)被證明成功的產(chǎn)品移植到收購來的店面中去。
這兩種整合的關(guān)鍵問題是一個(gè)：和黃的團(tuán)隊(duì)有多少技術(shù)和管理能力？
因李嘉誠太善于資本市場(chǎng)的進(jìn)退，硬幣的另一面就幾乎很少被關(guān)注：李嘉誠是一個(gè)非常熱愛借由技術(shù)改善實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值的人。在多數(shù)電信運(yùn)營商擔(dān)心成本低廉的VoIP將搶奪其話費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)他聽說這種新技術(shù)可以無限度降低成本，他果斷敲定讓和黃成為全球第一個(gè)安裝有Skype軟件的3G業(yè)務(wù)運(yùn)營商。
1979年，李嘉誠入主和黃時(shí)，和黃旗下的港口業(yè)務(wù)只是一塊收入有限而且勉強(qiáng)盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿(mào)易將成為一個(gè)重大趨勢(shì)，因此，在1982年中英談判時(shí)，即使香港商界民心不穩(wěn)，李嘉誠仍根據(jù)對(duì)于局勢(shì)的判斷和對(duì)資金的把握，果斷投資于香港第6號(hào)貨柜碼頭，只用2億港元就獲得了4個(gè)泊位。數(shù)年后他再競(jìng)標(biāo)面積與6號(hào)相若的7號(hào)碼頭時(shí)，價(jià)位已經(jīng)高到了40億港元。
而在擁有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模后，李嘉誠持續(xù)要求港口業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理技巧的改善。因?yàn)橄愀鄹劭诳臻g有限，最主要的改善在于，其它港口碼放2、3層的集裝箱，在這里需要摞至6、7層高。
這并非簡單的吊機(jī)和碼放方式的改變，更為需要對(duì)所有集裝箱的出、入時(shí)間進(jìn)行良好統(tǒng)籌，否則，僅在搬運(yùn)騰挪中就將損失極多時(shí)間。因此，從1980年代中期起，和黃一直自主開發(fā)碼頭的電子管理系統(tǒng)，直到近年升級(jí)為nGen管理系統(tǒng)，可以事無巨細(xì)的顯示碼頭內(nèi)集裝箱的各種資料。甚至，和黃港口在香港的子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，專門發(fā)明了由電腦控制搬運(yùn)集裝箱的“電子龍”型吊機(jī)，較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。
克服了空間狹窄的劣勢(shì)，香港國際貨柜碼頭反而因其效率，成為了國際著名的“補(bǔ)時(shí)港口”(catch-up port)：那些在運(yùn)輸過程中被延誤的時(shí)間，可以在香港得以補(bǔ)償。在這樣一個(gè)完整的管理體系下，1990年代初，和黃港口業(yè)務(wù)開始國際化，1991年購得英國最大港口菲力斯杜后，15年間，和黃已經(jīng)成為業(yè)務(wù)遍及21個(gè)國家，經(jīng)營43個(gè)港口共251個(gè)泊位的全球最大的私營港口公司。
在2006年，估計(jì)和黃屬下全球港口處理量將達(dá)6000萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱，其中香港約占20%。
除了對(duì)當(dāng)前管理需求的實(shí)現(xiàn)，和黃甚至不乏為長期發(fā)展培育技術(shù)的韜略。
1970年代，經(jīng)歷了當(dāng)時(shí)的能源危機(jī)，李嘉誠意識(shí)到能源業(yè)務(wù)的前景值得看好。1987年，李嘉誠家族及和黃集團(tuán)開始購入加拿大赫斯基能源公司的股權(quán)，其后由于赫斯基的合作伙伴出現(xiàn)財(cái)政困難，李再次予以協(xié)助，私人大幅增加持股量。雖然在90年代外間經(jīng)常有人對(duì)公司的發(fā)展?jié)摿Σ⒉焕斫猓罴握\表示，他并未因此困擾，他對(duì)前景很有信心，認(rèn)為赫斯基擁有非常良好的資產(chǎn)，定會(huì)有理想的發(fā)展。
在那段時(shí)期，在改善管理同時(shí)，和黃建議赫斯基投資于油砂資源的收購和油砂精煉技術(shù)的培養(yǎng)。雖然在當(dāng)時(shí)看來，這是一件毫無意義的工作：石油的開采成本非常低，油砂卻不同。油砂主要由水或砂構(gòu)成，其中最多只有20%瀝青，將油砂中的瀝青分離并加工成高質(zhì)量的原油，成本則要高出許多。
直到近年，隨著石油價(jià)格的不停飆升，業(yè)內(nèi)人士才不無贊嘆赫斯基的儲(chǔ)備。其塔克油砂田將于今年11月產(chǎn)出第一桶油，并預(yù)期在兩年內(nèi)達(dá)到一個(gè)峰值：日產(chǎn)三萬桶油。塔克被預(yù)期在35年里共產(chǎn)出3.5億桶瀝青。而其第二個(gè)油砂礦Sunrise被預(yù)期在40年里產(chǎn)出32億桶瀝青。
而且，油砂精煉技術(shù)還意味著前景的廣闊：據(jù)估算，加拿大油砂含有的原油是1.75萬億桶，委內(nèi)瑞拉是1.7萬億桶，占全球石油儲(chǔ)備總量近2/3。將其充分利用，按照目前全球8500萬桶/天的供應(yīng)量，則可使用超過100年。
現(xiàn)在，赫斯基的市值已經(jīng)與和黃的控股公司長江實(shí)業(yè)相若，而和黃依然擁有前者35%的股權(quán)，李個(gè)人則擁有36%股權(quán)。
【心法之三：個(gè)人角色管理】
與李嘉誠在一起的時(shí)間，你很少能感覺到本應(yīng)屬于華人首富的巨大自我。他的言語、目光和笑容，都不免讓人產(chǎn)生疑問：早年經(jīng)受的戰(zhàn)亂、苦難，以及隨后六十六年的辛苦工作，這些負(fù)面影響究竟是被一種怎樣的力量化解，而沒有讓他成為一個(gè)性格極端的人？
是命運(yùn)？—在很多場(chǎng)合，李都會(huì)提到自己的一生“蒙上天眷顧”。
但李嘉誠回答說：“性格才是命運(yùn)的決定因素。好像一條船，船身很重要，因?yàn)闄C(jī)器及其它設(shè)備都是依附在這條船里面。”
很長時(shí)間以來，因?yàn)槔畹谋簧窕男愿穸紴橥饨缢鲆暎豪钍且粋€(gè)性情急燥還是溫和的人？他可曾有脆弱或失去自控的時(shí)候？
如果過往的經(jīng)歷可以呈現(xiàn)出李嘉誠的部分性格，那至少可以說明兩點(diǎn)：他隨時(shí)準(zhǔn)備改變自己，應(yīng)付挑戰(zhàn)，同時(shí)，樂于在高度自控下獲得內(nèi)心自由。關(guān)于后者，一個(gè)最恰當(dāng)?shù)年U釋是他自身的體驗(yàn)：在參與地皮招標(biāo)時(shí)，李會(huì)不停地、很快地舉手出價(jià)，但當(dāng)價(jià)錢超過市場(chǎng)的規(guī)律，他左手想舉起時(shí)，右手便立即“制止”左手。
很早年時(shí)，李嘉誠就證明了，他從來不憚?dòng)诟淖冏约海⒂肋h(yuǎn)清楚什么時(shí)候該挑戰(zhàn)下一級(jí)臺(tái)階。
在其記憶中，第一次強(qiáng)烈的自我改變發(fā)生在十歲時(shí)。那一年，李嘉誠升入初中，在沒有任何人的提醒下，他突然意識(shí)到了自己對(duì)家庭的責(zé)任。這讓他一改往日的貪玩，開始發(fā)奮，每晚主動(dòng)背書、默寫。這種一夜之間的改變甚至曾令其父不解。
12歲時(shí)，因?yàn)楦赣H患肺病，李嘉誠去閱讀相關(guān)書籍，希望找到救治方法，反而發(fā)現(xiàn)自己有著得肺病的一切癥狀。當(dāng)時(shí)，李不僅需要負(fù)擔(dān)其家族的經(jīng)濟(jì)，還需療養(yǎng)肺病。但那時(shí)他已經(jīng)深知個(gè)人角色管理的方法：沒有太多選擇，除了須將工作處理妥當(dāng)，還攢錢買下舊書自修。今日回想起，他仍承認(rèn)，這是一生最困難的階段。
早年的經(jīng)歷不僅將李塑造成一個(gè)勤奮的推銷員，更養(yǎng)成其對(duì)于生活細(xì)節(jié)毫不講究的習(xí)慣：多年之后，李有一晚下班較晚，到家后拿起桌子上的飯就吃，雖然感覺味道有些臭，卻未作聲張的吃下了兩碗——飯后問明，原來這是兩碗給狗準(zhǔn)備的飯。
但到22歲創(chuàng)立公司時(shí)，李嘉誠很容易就完成了一次質(zhì)變：他告訴自己，光憑能忍、任勞任怨的毅力已經(jīng)不夠。新的挑戰(zhàn)是：在沒有找到成功的方程式前，如何讓一個(gè)組織減少犯錯(cuò)、失敗的可能？
或許本質(zhì)而言，李嘉誠的全部獨(dú)特之處，正系于其永遠(yuǎn)懂得把握角色變更的時(shí)機(jī)和方法。在一次演講中，他談及個(gè)人管理的藝術(shù)，就是應(yīng)在人生不同的階段不停反思自問：“我有什么心愿？我有宏偉的夢(mèng)想，我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運(yùn)的決心，我有沒有面對(duì)恐懼的勇氣？我有信息有機(jī)會(huì)，有沒有實(shí)用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對(duì)順流逆流時(shí)懂得適如其分處理的心力？”
而其一生中最大的一個(gè)疑問是：富有后，感覺不到快樂又如何？
29歲的一個(gè)晚上，李嘉誠坐在露天的石頭上回顧自己過去的7年：從22歲創(chuàng)業(yè)，到27、28歲“像火箭上升一樣積攢財(cái)富”，他在當(dāng)時(shí)已經(jīng)知道，自己將成為富有人士。但他并不知道，內(nèi)心的富貴由何而來？
那幾年間，他正開始在意自己的衣著、手表，研究玉器。但在那一晚，他意識(shí)到：更重要的是自己內(nèi)心知足，有正確的人生觀，而在工作上得到的金錢除了足夠家人生活使用外，其它的錢有正確用途，能在教育醫(yī)療方面幫助別人，生活雖然樸素，亦能令自己感到非常快樂。
1980年起，李決定設(shè)立個(gè)人基金會(huì)，其宗旨是“通過教育令能力增值以及通過醫(yī)療及相關(guān)項(xiàng)目建立一個(gè)關(guān)懷的社會(huì)”，并希望“在我離開這個(gè)世界后做的事，一定要比我在世時(shí)做的只多不少”。到今天，他的基金會(huì)已在過去26年捐贈(zèng)近80億港元，最近他再表示會(huì)將不少于1/3的個(gè)人資產(chǎn)放入基金之中。
而曾表示“從未考慮過要退休”的李，在這次采訪中表露了一個(gè)新的計(jì)劃：在2008年時(shí)減輕工作量，每個(gè)月抽出三天全天時(shí)間，每天花不少于8小時(shí)時(shí)間參與到李嘉誠基金會(huì)的公益工作中。
職場(chǎng)貼士：【職場(chǎng)處事箴言】最重要的8個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤；最重要的7個(gè)字是：你干了一件好事；最重要的6個(gè)字是：你的看法如何；最重要的5個(gè)字是：咱們一起干；最重要的4個(gè)字是：不妨試試；最重要的3個(gè)字是：謝謝您；最重要的2個(gè)字是：咱們；最重要的1個(gè)字是：您。
