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拖沓冗長的公司制度制約公司的發(fā)展，隱藏了員工的潛能。

1973年初，麥斐遜接任公司的總經(jīng)理之位，擺在他面前的任務(wù)相當(dāng)艱巨。公司擁有員工3萬多人，工作效率非常低下，被同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。

為了找到破解難題的答案，麥斐遜接連召開了5次發(fā)展會議，他讓公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)逐個提建議。5次發(fā)展會議征集到很多建議，麥斐遜將這些建議出臺成政策。

半年過去了，這些出臺的政策不僅沒成為發(fā)展的助推器，反而成了絆腳石，公司的業(yè)績持續(xù)下滑。癥結(jié)到底在哪里呢？麥斐遜陷入深深的思索中。

麥斐遜反復(fù)揣摩，既然找領(lǐng)導(dǎo)層不行，就找基層員工試試。一天，他打扮成普通員工混進(jìn)生產(chǎn)車間，謊稱自己是新進(jìn)職員，什么都不懂。

基層員工都以為麥斐遜是來實習(xí)的，對他毫無戒備，有什么話就直說，有什么活就讓他干。通過細(xì)致觀察，麥斐遜了解到，基層員工對那些所謂的政策很抵觸，對那些所謂的規(guī)章制度很反感。

公司像防賊一樣防著員工，生怕員工偷懶或者不按上級的要求做工。尤其一些審批制度更是多余的，員工干什么活都要經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的審批。如果得不到審批，就干不成，或者干了也會受到批評和指責(zé)。

有了這個重大發(fā)現(xiàn)后，麥斐遜緊急召開會議研究對策，他提出了一個大膽的設(shè)想，對現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行改革。他打了一個形象的比喻，說一個人太胖了運動起來就不靈活，需要多運動減減肥。

沒想到，麥斐遜的設(shè)想剛說完，就遭到一片反對聲。副總經(jīng)理理查德說：“公司的制度是隨著公司的發(fā)展積累下來的，對公司的業(yè)務(wù)開展有很好的指導(dǎo)作用，如果減掉的話，就會丟失傳統(tǒng)。”副總經(jīng)理凱倫說：“麥斐遜先生，您不要指望員工能像您一樣敬業(yè)。”一時間，會議室里人聲鼎沸，議論紛紛。

盡管很多領(lǐng)導(dǎo)提出反對意見，但麥斐遜一想起在車間的所見所聞，便更加堅定了自己改革的決心。他嚴(yán)肅地說：“如果這些冗長的政策不減肥，要么我辭職，要么你們辭職，但我想嘗試一下。”頓時，整個會場里鴉雀無聲。

幾天后，經(jīng)過反復(fù)醞釀的新政策出臺了。由原來22.5英寸的厚度瘦身成只有一頁篇幅，內(nèi)容也由原來的條條框框改成宗旨性陳述。這個宗旨性陳述，是麥斐遜親自修改的，并進(jìn)行了逐字逐句的完善。

麥斐遜親自到車間指導(dǎo)工作，在他的影響下，公司的局面大為改觀。冷冰冰的政策不再是阻礙領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通的藩籬，面對面地交流成為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通、激發(fā)干勁和保持信任最有效的手段。

在公司基層，領(lǐng)導(dǎo)給員工充分的信任，員工可以對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行品頭論足，還可以提出自己的設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)尊重員工自身潛能的發(fā)揮，公司對員工提高效率所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵。

如此一來，公司拖沓冗長的制度不見了，員工的積極性得到極大的刺激，生產(chǎn)效率也大大提高，同時，領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系也變得極為融洽。

麥斐遜所在的這家公司是美國的達(dá)納公司，20世紀(jì)70年代末，達(dá)納公司在《幸福》雜志按投資總收益排列的500家公司中位居第二位。

達(dá)納公司的成功經(jīng)驗表明，員工素質(zhì)提高到一定程度之后，要學(xué)會給規(guī)章制度進(jìn)行減肥，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會放權(quán)，要讓員工知道自己在公司的重要價值和重要意義，給員工一個施展才華的機(jī)會。這樣才能激發(fā)員工的潛能，才能更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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