為什么中國的百年老店這么少？在今天，這個問題是嚴肅的。
沒有對比，就沒有高下。調查統計顯示，日本“百年老店”21066家，其中8家企業擁有1000年歷史。反觀歷史悠久的我國，現存的超過150年歷史的老店僅有5家。
這也許不是一組客觀的數字，但背后卻是一些潛藏的問題，比如企業價值觀差異、傳統技藝后繼無人以及外部環境的制約。
有人說，從1916年至今，一家百年歷史的老店面起碼會遭受20次“生死考驗”，能夠活下來已經實屬不易。然而大時代變革，老字號既不能守舊，又不可急功近利，在轉變時需靜下心，去“創造性破壞”，去“自殺”，或許才能迎來重生。
中國企業生下來就“短命”？
有學者說過，行業不停在變，世界上怎么可能有百年老店？尤其在當今中國，我們持續穩定的商業環境還不夠長，還難以證明中國企業是不是做得成“百年老店”。
事實上，中國企業往往被評價為：在一時一事上容易成功，但基本不具備從一個成功到另一個成功的持續成功能力。那么，探討中國企業的百年老店“基因”是否存在，就顯得更加艱難而有價值了。
東京商工調查公司早在2008年公布的數據顯示，日本共有“百年以上歷史”的企業21066家，擁有千年以上歷史的企業8家。
而在中國，最古老的企業是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業以及王老吉三家企業，中國現存的超過150年歷史的老店僅此5家。并且經過計劃經濟時期的變異，其字號的傳承性其實已大打折扣。
根據2012年全球最大會計師事務所普華永道的調查報告，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7～8年，與歐美企業平均壽命40年、日本企業平均壽命58年相比，相距甚遠。
日本被譽為是“工匠國”，其企業群體的技術結構猶如“金字塔”，底盤是一大批各懷所長的幾百年的優秀中小企業。這些企業或許員工不足百名，但長期為大企業提供高技術、高質量的零部件、原材料。很多中小企業在世界市場上掌握著某種中間產品、中間技術的絕對份額，甚至不乏獨此一家。
為什么日本有那么多百年老店，
反觀歷史底蘊深厚的中國卻沒有？
1.活100年，遭受20次“生死考驗”
什么是百年老店？直觀意思是，一家店可以開100年，傳兒子，傳孫子……世易時移，而店鋪一直在這里。
他怎么可以如此肯定？因為這家店鋪的產權，是屬于他的。除非出現不可抗的巨大災難——就算是碰上了，店鋪下面的土地，仍然是屬于他的。
他的家祖世世代代，居住在這里，這片土地是祖上所有，任何人無權剝奪。自己的土地，自己的店鋪，他當然要精心經營。不愿意為了一點蠅頭小利，而給自己的經營帶來不確定的變數。
假設大陸現在有家誕生于1916年的百年老店，讓我們倒推一百年，它會經歷什么？戰爭、土改、公私合營、文革、一系列城市化拆遷、改建……（此處省去一萬字）。草草計算，隨著時代進步，這家店面起碼會遭受20次“生死考驗”。
因此，一家店能否堅守成為百年老店，除了自身基因外，也受制于外部環境的制約。孟子曰：有恒產者有恒心，無恒產者無恒心。字面意思是，有固定的產業，人才會有穩定不變的思想。
連米其林餐廳也難以例外。香港佐敦糖水店“佳佳甜品”獲得了街頭小食推介之后，房東隨即要求加租120%。因為高昂的房租，這家被三代人經營的店只好搬家——這就是著名的“米其林詛咒”。
國外很多店面都是私有恒產，店鋪拆了，下面的土地還是你的，如果你做得好，那你可以世世代代都來做這個，實現安身立命，過小確幸的生活。
而產權經濟學告訴我們，作為產權的所有者，哪怕這個人品質低劣，他也會像愛護眼珠一樣，保護這項財產。相反，如果產權不歸屬于當事人，哪怕道德再高尚，他也會短期經營，惡意操盤。
2.員工老齡化，后繼無人
人才是企業發展的基礎，老字號更需要耐得住性子、忍得住寂寞的人才能把傳統工藝和技術傳承下去。但遺憾的是，中國老店當前最大的問題還不是發展的問題，而是傳統技藝傳承后繼無人、人才流失嚴重的問題。
一個特別諷刺的現象，浙江某大學的絲織專業已經連續多年招不到一個學生，金融、法律、計算機專業卻年年爆滿。
老字號企業百年歷練，都形成了自己獨特的工藝技術，且基本靠手工操作，需要長期實際工作經驗，比如湘繡行業培養一個高級繡工需要5到10年時間。但專業技術人才的培養成為各地老字號面臨的一個突出問題，繼承傳統技藝是一項艱苦、繁瑣、短期難以見效的工作，對年輕人吸引力不大，人才流失后企業技工年齡普遍老化，因此技藝傳承普遍出現斷層現象。
3.企業價值觀差異
對賺錢的理解不同
中國的大部分企業家，尤其是江浙一帶的企業家，似乎對賺錢有著某種天賦。所以，很多人在主業上小有成就之后，便立馬開始“多元化”戰略，投資房地產、投資股票證券。
而日本的企業家給人的印象似乎對產品本身更感興趣。拿汽車軸承來說，用我們的眼光看，好像是一個小產品，沒什么了不起。實際上光軸承需要研究的東西就太多了，幾代人都研究不透，哪有精力再去做別的？這也是為什么日本有家只做軸承的公司，規模不大，100多員工，但是服務的客戶卻是豐田、本田、鈴木這些大名鼎鼎的公司。
對技術的理解不同
在中國企業家眼里，技術基本上等于先進的設備，所以中國老板的設備一個比一個買得先進，但花錢培訓技術員卻舍不得，培訓全員的老板則更是少之又少。
日本人跟中國人不太一樣，他們買設備可能“很摳”，但是學習技術比較舍得花錢，而消化技術則更舍得花錢和精力。但是設備并不是最主要的，技術才是最重要的。技術的關鍵就是全面消化和全員掌握。
事實上，如果一個企業長期從事某一種產品的設計和生產，他們所掌握的信息、資源和技術就一定越來越系統和深入，優勢也就越來越明顯，任何一個新的進入者要想在短期內趕超是根本不可能的。
對速度的理解不同
中國人做事講究立竿見影，講究所謂效率和速度，急功近利的思想較為嚴重。而日本人似乎和我們不同。日本人看起來比較程序化和呆板，背后是嚴謹、精細、執著、精益求精、專注、專業、認真。而中國人大都比較靈活，背后常是耍小聰明、偷工減料。
不得不承認，日本經濟的發展還是在我們前面，而且發展的結構、質量比我們要好。日本經濟對能源的消耗和對環境的破壞，跟我們也不在一個層次上。我們的單位能耗是日本的150倍，也就是說消耗同一個東西，日本創造的價值是我們的150倍。這不能不值得我們深思：何為快？何為慢？
百年老店都是不斷“自殺”重生的結果
老字號優勢在于“老”，老工藝、老品牌、老信譽、老口碑；老字號遇到的困難也在于“老”，觀念老化、體制老化、產品老化、經營方式老化。一提起“老字號”，人們往往很難把它們與時尚產生聯系。甚至有不少企業擔心自己掛出“中華老字號”招牌，會損失掉青年消費者。
作為歷史的見證者、民族道德的傳承者和中華文明的發揚者，老字號們大多經歷了歷史的洗禮與歲月的雕琢，見證了時代的更替與環境的變遷。“老”既是優勢，又是挑戰。面對挑戰，出路何在？
有一些發展勢頭良好的老字號企業謀求多元化做大做強的戰略。比如，2012年上海老字號冠生園集團賣掉了“大白兔奶糖”，轉型去搞金融地產，一度引發輿論軒然大波。
面對激烈的市場競爭，老字號急迫尋找轉型之策可以理解。但到底如何轉型？我們認為首先是傳承，在傳承中發展，在發展中創新。老字號傳承上百年，最重要的核心文化是“義利兼顧”，且“義”字當頭。老字號都拋開自己核心業務進軍房地產金融，那還是老字號嗎？”
在歷史的長久綿延中，老字號們早已不只是一個品牌，而是內生為文化傳統的一部分，是歷史敘事中的標志物，在符號層面上承載著一段段共同記憶。這也是人們總說的“情懷”，是他們希望老字號得以傳承的理由。
因此，創新發展也應該在堅守老字號本身文化內涵的基礎上進行。吳裕泰的“制之惟恐不精，采之惟恐不盡”、全聚德的“全而無缺、聚而不散、仁德至上”、同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、王老吉的“老老實實王老吉”，都是一代又一代老字號人的不斷堅持、誠實守信、精益求精并最終讓品牌發揚光大的重要基因。
另一方面，我們確實經歷著數字時代的激烈變革，一切似乎都在變化，用戶需求在變，銷售渠道在變，甚至商業模式本身也在變。對于有著路徑依賴的老字號來說，或許轉身非常艱難，有時甚至需要“壯士扼腕”的勇氣。
海爾的張瑞敏說，所有的百年老店都是“自殺”重生的結果，不少百年老店可能“自殺”過很多次，現在干的產業和原來干過的產業很可能完全風馬牛不相及。因此，要想富有成效、基業長青，就得跟上了時代的發展。百年老店之所以很難做得到，很重要的一個原因就是要不斷地戰勝自己。
經濟學家熊彼特有個著名的“創造性破壞”理論，講的是企業要創造性地破壞曾經的產品、產業，尤其是自己的產品和產業，才能獲得新生。這就要求企業時時刻刻“自以為非”而絕不能自以為是。自以為非有可能找到新的機會；如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路。
以史為鑒可以知興替。只有那些不斷創新，適應市場的品牌，才能贏得歷史。大時代變革，老字號不能守舊，但在轉變時需靜下心，以它成功時秉持的“工匠精神”，來讓自己重新適應時代。
來源：正和島
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